Литература / 106265

В области личных нужд рост производительности труда достигается за счет улучшения методов работы и повышения мотивации и участия рабочих. Вне зависимости от уровня автоматизации люди всегда будут оставаться неотъемлемой и жизненно важной частью производства.

Выводы

Принятием системы SMED компания Toyota достигла резкого сокращения времени переналадки. Добавление многостаночного обслуживания и автономизации позволило еще больше повысить производительность.

Глава 3

ВЫВОДЫ ПО СОЗДАНИЮ ПРОИЗВОДСТВА БЕЗ ЗАПАСОВ

Принципиальная особенность производственной системы Тойоты — это упор на производство без запасов, или, иначе говоря, беззапасное производство. Чтобы разобраться в самой системе, необходимо вначале понять значение термина «запас».

В прошлом запасы считались «неизбежным злом» с акцентом на первое слово — «неизбежное», причем «зло» как неизбежность воспринималось чем-то даже полезным.

Есть два типа запасов: естественно возникающие в результате некоторых приемов производства и «неизбежные». Оба типа обсуждаются ниже.

Естественно возникающие запасы

Запас может накапливаться по целому ряду причин:

•неправильный прогноз спроса на рынке; •перепроизводство для «обеспечения спокойствия»; •производство партиями;

•различия в работе смен, например выполнение отжига стекла в три смены, а полировки — в одну.

«Неизбежные» запасы

Запас может образовываться из-за неэффективности выполнения как процесса в целом, так и отдельных операций. Неэффективный процесс приводит к трем типам запаса:

•запас, созданный производством, когда циклы производства Р длиннее, чем циклы заказов D(P> D);

•запас, созданный заранее в ожидании изменений спроса;

•запас, созданный для компенсации плохого производственно го менеджмента и задержек, связанных с контролем и транспортировкой.

Неэффективная операция приводит к двум типам запасов:

•запас для компенсации поломок станков или переделок дефектных изделий;

•запас, создаваемый при обработке больших партий изделий для компенсации длительных наладок.

Слово «неизбежный» в выражении «неизбежное зло» относят к запасу, создаваемому «ради безопасности». Эта интерпретация и побудила менеджеров создавать запасы.

Однако естественные и так называемые «неизбежные» запасы — это явления, увеличивающие потери компании и снижающие прибыль. Их следует внимательно изучать и полностью устранять. Сокращение запасов не должно стать целью деятельности, так как бездумное их снижение может вызвать задержки поставки или уменьшение фактической загрузки станков. Вернее сказать, нужно исправить условия, порождающие запасы, чтобы их можно было сокращать рациональным образом. Существует три стратегии для приближения к идеальному беззапасному производству:

•резко сократить цикл производства;

•устранить поломки и дефекты за счет обнаружения и исключения причин их возникновения;

•уменьшить время установки и переналадки до минут или даже секунд с помощью системы SMED, которая делает возможным производить продукцию небольшими партиями и мгновенно реагировать на изменения спроса.

ЧАСТЬ II

ИЗУЧЕНИЕ

ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

Глава 4

ПРИНЦИПЫ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ ТОЙОТЫ

Что такое производственная система Тойоты?

Отвечая на этот вопрос, большинство людей (80 %) повторяют мнение среднего потребителя: «Это метод канбан»; другие 15 % могут знать, как она функционирует на заводе, и скажут: «Это производственная система»; и лишь немногие (5 %) реально понимают ее назначение: «Это система абсолютного исключения потерь».

Некоторые полагают, что компания Toyota нарядилась в новые одежды — метод канбан, что можно пойти, купить этот же товар и попытаться примерить его. Но они быстро обнаруживают, что слишком толсты, чтобы надеть это! Им необходимо устранить потери и провести фундаментальные улучшения в своей производственной системе, прежде чем инструменты, подобные канбану, окажутся полезными. Производственная система Тойоты — это на 80 % исключение потерь, на 15 % производственная система и только на 5 % канбан.

Подобная путаница происходит от непонимания соотношения между основными принципами производства в компании Toyota и канбаном как способом, помогающим внедрить эти принципы. Тайити Оно в предисловии к своей книге «Производственная система Тойоты» ясно показывает это различие. Канбан, отмечает он, это лишь средство для осуществления поставок точно вовремя. Неразбериха вызвана тем, что выражение «правила канбана» («rules of kanban») используется для характеристики как принципов организации производства, так и принципов организации канбана. Например, одно важное правило канбана требует, чтобы все материалы и изделия сопровождала карточка канбана, другое подчеркивает, что Дефектные изделия не следует передавать на последующие процессы. Однако последнее правило — не функция канбана, скорее, это один из принципов производственной системы Тойоты.

Различие станет более очевидным, когда мы рассмотрим его в понятиях трех функций менеджмента:

•планирование — устанавливает систему и цели, например планирование размещения оборудования, производственных линий, стандартных операций и т.п.; •управление — обеспечение реализации плана;

•контроль — сопоставление полученных результатов с плановыми показателями, чтобы при необходимости сделать корректировки.

Указанный цикл планирования, управления (включая исполнение) и контроля подобен ступеням лестницы (рис. 23). Таким образом, производственная система Тойоты — это функция планирования, а канбан — функция управления.

Основные принципы

Многое написано о производственной системе Тойоты на производственном «диалекте», т.е. в терминах, специфичных для системы и используемых без объяснений, так, словно они общепонятны. Это порождает определенную путаницу и непонимание. Чтобы избежать подобных проблем, я объясню некоторые основные принципы и термины.

Потери от перепроизводства

Существует 2 типа перепроизводства:

•количественное— изготовить больше изделий, чем надо;

•преждевременное— изготовить изделия раньше, чем надо.

Например, производится продукция для экспорта с очень коротким подготовительным временем перед отгрузкой. Чтобы избежать дефицита продукции из-за возможных дефектов, компания производит на 100 изделий больше, чем требуемые 5000. Если выявлено всего несколько дефектных изделий, остальные изделия, оказавшиеся лишними, придется выбросить. Это — количественное перепроизводство.

С другой стороны, если 5000 изделий согласно заказу нужно поставить 20 декабря, а изготовлены они 15 декабря, это — преждевременное перепроизводство.

Многие менеджеры озабочены только предупреждением количественного перепроизводства — их не волнует необходимость хра-

нения запаса (порой весьма дорогостоящей продукции) лишние 5 дней. В компании Toyota Motor преждевременное перепроизводство считается недопустимым. Для его устранения применяется принцип «точно вовремя».

«Точно вовремя»

По-японски выражение «точно вовремя» означает «своевременно», «вовремя» или «точно ко времени», т.е. к назначенному времени. Этот термин все же следует понимать шире своевременности, так как делая акцент только на времени поставки, можно спровоцировать преждевременное перепроизводство и ненужную задержку. Но производственная система Тойоты беззапасна. Это значит, что каждый процесс должен быть снабжен требуемыми изделиями в требуемом количестве и в требуемое время — точно вовремя, без всякого накопления.

Отделение рабочего от станка

Важная особенность производственной системы Тойоты — постепенное изменение взаимосвязи между рабочим и станком. Как отмечалось в главе 2, рабочий и станок были разделены, чтобы повысить эффективность производства, а также способствовать более

продуктивному использованию человеческих ресурсов. Подобное отделение началось тогда, когда станки постепенно стали заменять ручной труд человека. В табл 4.1 показан последовательный переход от ручного труда к автономизации. Трансформация включает 6 шагов, описанных ниже.

Стадия 1 —работа вручную. Рабочие создают и обрабатывают изделия вручную, без всякой помощи станков.

Стадия 2 —ручная подача заготовок и инструмента с автоматической обработкой. Рабочие устанавливают заготовки, снимают изделия со станков и подводят инструменты вручную. Станками выполняется только обработка.

Стадия 3 — автоматическая подача инструмента и обработка. Рабочие устанавливают и снимают изделия со станков и включают станки. Станки выполняют подводку инструментов и обработку. Рабочие обнаруживают неполадки и исправляют их. (Последняя функция также выполняется и на первых двух стадиях.)

Стадия 4 — полуавтоматизация. Автоматически происходят установка и снятие изделий, подводка инструмента и обработка. Рабочими выполняется только обнаружение и исправление неполадок.

Стадия 5 — предавтоматизация. Станком выполняются все функции, включая обнаружение дефектов, рабочие только исправляют дефекты.

Стадия 6 — автоматизация. Полностью автоматизированы обработка, обнаружение и исправление дефектов.

Компания Toyota прошла все 6 стадий, постепенно преобразуя ручные операции в машинные. При этом довольно трудным оказалось решение полностью отделить рабочих от станков. Даже на стадии 3 (автоматическая подача инструмента и обработка) предполагалось, что рабочие останутся рядом со своими станками для наблюдения за работой и исправления неполадок.

Текстильная отрасль первой полностью отделила рабочего от станка за счет применения предавтоматизации. До прихода в компанию Toyota Motor г-н Т. Оно работал в текстильной компании Minsei Textile Company (ныне Toyoda Autoloom Company) с автоматическими ткацкими станками, изобретенными Сакити Тойодой (Sakichi Toyoda). Там он видел станки, останавливающиеся автоматически и подающие сигнал при обнаружении неполадок.

В компании Toyota он оборудовал станки автоматическими выключателями, чтобы оператор мог отходить от станка, устанавливая и снимая изделия, а также включая станки. Это обеспечило МНОГО-