3. Виды преобразований

Преобразования могут быть:

- разовыми;

- многоступенчатыми,

что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

4. Виды изменений

Изменения могут быть незначительными, а могутзатрагивать основытекущей деятельности организации.

Могут быть следующие виды изменений организации:

- поглощение конкурирующей компанией,

- банкротство,

- выкуп контрольного пакета акций и последующая реструктуризация организации,

- техническая перестройка предприятия,

- террористические акты, экологические катастрофы и т.д.

Поведение менеджера в подобных ситуациях предполагает поддержку работников и выведение их на траекторию равновесия.

5. Организационные проблемы преобразований

Организационные проблемыпреобразований обычно бывают связаны с:

- устаревшей структурой фирмы,

- системой управления ею,

- сбоями в информационном обмене,

- неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

Реакции сотрудников на изменения в процессе труда имеют сложный характер и не позволяют им непосредственно приспособиться к ним.

Реакция каждого работника на изменения сугубо индивидуальна.

С другой стороны члены группы часто объединяются и выступают с единым ответом на перемены.

Группа стремится сохранить равновесие вне зависимости от происходящих изменений любыми средствами.

6. Издержки преобразований

Любые организационные изменения связаны с определенными издержками. Извлечение выгоды из предлагаемых изменений предполагает компенсацию затрат работников.

7. Этапы обновления в организации

Основными этапами обновления в организации являются:

- осознание необходимости изменений;

- преобразования (разрыв с прошлым и освоение нового);

- адаптация к новому;

- активные действия.

8. Стили руководителя проведения изменений

Руководители используют следующие стили проведения изменений:

- конкурентный стиль (упор на силу, максимальную настойчивость);

- стиль самоустранения (не проявляется настойчивость, и нет стремления к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации);

- стиль компромисса (умеренная настойчивость руководителя и умеренное стремление к кооперации с теми, кто сопротивляется);

- стиль приспособления (стремление руководителя установить сотрудничество в разрешении конфликта при слабой настойчивости при принятии выработанных им решений);

- стиль сотрудничества (руководитель стремится сотрудничать с несогласными, чтобы реализовать свои подходы к управлению изменениями).

9. Модель Мак-Кинси 7 s развития организации

Одной из самых известных моделей развития организации является модель «Мак – Кинси 7S» - это способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации.

В соответствии с моделью «Мак - Кинси 7S» развитие организации зависит от 7 факторов, выполняемых в такой последовательности:

- стратегия (strategy),

- навыки (skills),

- общепризнанные ценности (sharedvalues),

- структура (structure),

- системы, регламенты (systems),

- персонал (staff),

- стиль (style).

Примечание. Модель имеет название 7Sпо той причине, что 7 факторов начинаются с первой латинской буквыS.