6. Рекомендации по повышению уверенности в себе

Следующие указания помогут Вам стать уверенными в себе людьми:

• Избегайте запутывающих эмоций:если вы разъярены, оскорблены или эмоционально уязвлены, от окружающих нужно ожидать реакции на ваши эмоции, а не на то, что вы хотите до них донести. Это может запутать вопрос и направить усилия в сторону от решения задачи.

• Будьте проще:иногда важность того, что люди хотят донести до других, теряется из-за излишней сложности или попыток иметь дело сразу с несколькими вопросами.

• Добивайтесь своего:работайте над решением вопросов, несмотря на возможную необходимость долго разъяснять свои намерения, пока вы не будете удовлетворены возможностью решить проблему.

• Не «роняйте себя»: если что-либо для вас важно, добейтесь, чтобы другие знали о вашей позиции.

• Следите, чтобы вас не «сбивали»: окружающие, часто неосознанно, будут пытаться увести вас в сторону от того, что вы хотите до них донести. Это может быть вызвано давлением, которое на них оказывается. Ознакомьтесь с их точкой зрения, но настаивайте на своем.

• Ошибка не ослабляет:если вы ошиблись, что рано или поздно случается со всяким, - не давайте возникнуть чувству несоответствия своему месту. Такое чувство подрывает ваши позиции.

• Стремитесь к победе за победой:старайтесь создать ситуации, в которых ваша работа будет приносить вам победу, но не за счет других людей. Посвятите некоторое время изучению того, как и они тоже могут выиграть. В этом случае обе стороны в личных взаимоотношениях могут чувствовать выгоду, создавая таким образом основу для дальнейших продуктивных контактов.

7. Способы влияния руководителя на подчиненных

Способы влияния руководителя на подчиненных разделяют на две большие группы:

– эмоциональное;

- рассудочное;

- непосредственное.

8. Делегирование

Делегирование – это постановка цели перед конкретным лицом и одновременно предоставление ему средств для ее достижения при принятии ответственности за получение качественных результатов.

Наиболее дискуссионным является вопрос о соотношении делегирования полномочий и ответственности.

Существуют следующие точки зрения:

а) делегируются только полномочия, а ответственность не делегируется и остается у руководителя;

б) делегируются и полномочия и ответственность, причем объемы их совпадают;

в) делегируются полномочия и часть ответственности.

Ответственность как бы расщепляется на две составляющие: исполнительную (функциональную) ответственность, которая делегируется, и управленческую ответственность, которая не делегируется.

Известны следующие принципы делегирования:

1. Делегирование должно осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом.

2. Подбор исполнителей должен осуществляться с учетом характера поставленной задачи.

3. Делегирование должно осуществляться по формальным линиям коммуникаций.

4. Устанавливается надлежащий контроль.

5. Вознаграждение за эффективное использование полномочий и ответственности обязательно.

Вообще как можно больше дел передавайте своим подчиненным.

Чтобы делегированные полномочия выполнялись на должном уровне соблюдайте требования:

- продуманный выбор исполнителей,

- четкость задания,

- максимальная свобода подчиненного в пределах его компетенции,

- право на ошибку,

- контроль по результату.

Процесс делегирования включает ряд стадий:

1. Изучение риска и выгод, связанных с делегированием.

2. Определение ожидаемых результатов.

3. Оценка способностей и личных качеств подчиненных.

4. Четкое формулирование задачи.

5. Делегирование необходимых для решения данной задачи полномочий и возложение ответственности за ее решение.

Классик менеджмента (Мери Паркер Фоллет) считает, что суть управления – добиться выполнения работ другими.

К делегированию полномочий подталкивают особенности современного бизнеса, требующего быстрой реакции на требования клиентов, растут масштабы бизнеса, не хватает времени и опыта.

Психологи считают, что человек не может одновременно фиксировать внимание более, чем на 7 объектах.

Исследования в области теории управления показали, что и для менеджера число подчиненных должно соответствовать формуле 7 ± 2.

Обычно делегируют то, что не хотят, не могут или не успевают делать, или то, что другие сделают лучше.

Нельзя делегировать подчиненным: контроль над финансами (именно контроль, а не ежедневный мониторинг), стратегию, отношения с основными клиентами, ключевые кадровые позиции, людей с лидерскими качествами.

Передавая задачи вниз, менеджер не избавляется от ответственности за выполнение задачи. Подчиненные получают также кроме полномочий ответственность.

Делегирование полномочий это самый очевидный способ найти время для важных дел.