1.4.3. Стратегический план

Стратегический план отражает сегодняшние шаги фирмы, направленные на фор­мирование ее будущего потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечение ус­ловий выживания. Он должен базироваться на концепции развития предприятия и существовать отдельно от стратегии. Результатом его выполнения являются ди­версификация, слияния и пр., обеспечивающие адаптацию компании к среде.

На самом деле правильнее говорить не об одном плане, а о системе стратегиче­ских плановых документов, в которую входят:

главный стратегический (суммативный) план организации, конкретизирующий миссию. Он является основой для остальных планов, обеспечивает их совмести­мость, дает представление о будущих направлениях деятельности и пр. Обычно он включает следующие элементы:

1) результаты стратегического анализа и прогноза окружения компании по ка­ждому подразделению (предположения о будущих угрозах, тенденциях развития, изменениях, характере конкуренции; описание сильных и слабых сторон);

2) формулировку миссии и важнейших целей как фирмы, так и каждого страте­гического подразделения;

3) генеральную стратегию;

4) стратегии создания конкурентных преимуществ, в которых могут быть сфор­мулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потен­циальными соперниками, оценены возможные последствия реализации или, на­оборот, отказа от реализации. Результатом осуществления таких целей становятся крупные перемены в организации.

Вместе с генеральной такие стратегии представляют собой первый уровень стра­тегического планирования;

функциональные стратегии, планы, программы (в том числе по основным стра­тегическим подразделениям) для таких сфер, как производство, маркетинг, сбыт, кадры, освоение новых видов деятельности, технологий, продуктов, услуг, научные исследования;

планы мероприятий и бюджеты для каждого стратегического подразделения по реализации стратегии:

• оперативный план, определяющий объем, конкретные направления и после­довательность предстоящей деятельности для каждой функциональной под­системы,

• план распределения ресурсов;

• план поставок и пр.

Они отражают действия, которые предприятие должно осуществить в ближай­шее время (захват рынков, разработка новых технологий и продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, диверсификация и пр.), и составляют следующий уровень планирования;

стратегии и планы на случай чрезвычайных обстоятельств (например, ликвида­ционный план);

план диверсификации (продукции, рынков), определяющий новые области про­изводства, задачи по их освоению;

финансовые планы фирмы и крупных подразделений, конкретизирующие общий план в таких показателях, как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, фонд оплаты; затраты на рубль продукции; валовая прибыль; прибыль от финансово-хозяйственной деятельности; прибыль на рубль продукции и т. п.;

график основных мероприятий.

Методами создания стратегических планов является построение дерева целей, разработка альтернативных сценариев, двумерных портфельных матриц, матема­тическое моделирование и пр. Сами планы строятся от будущего к настоящему.

Поскольку стратегические планы обеспечивают решение взаимосвязанных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, их разрабатывают с особой тщательностью. При этом исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, то есть из противоположного традиционному планированию постулата.

В то же время для претворения на практике подобных планов еще не всегда имеется нужный опыт (особенно в России); они часто оторваны от жизни, не гибки, чрезмерно сориентированы на рост прибыли, расширение рынка; создаются формально, как дань моде, поэтому рассматриваются, скорее, как способ выражения философии и идеологии компании, а не как основа для реальных действий.

Тем не менее, несмотря на эти их недостатки, считается, что без стратегического планирования организация не может выжить в современных нестабильных условиях.