Сравнение различных видов планирования

Параметры	Бюджетирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются	Частичная предсказуемость
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравнимо с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический	Циклический	В реальном времени
Основа управления	Контроль отклонений	Предвидение возможностей	Учет развития рынка и внешней среды

Для решения стратегических проблем на вооружение были взяты некоторые ме­тоды, использовавшиеся в военных сферах, а также портфельные матрицы (о них мы будем говорить позже). Сами планы "привязывались" не к конкретному вре­менному горизонту, а к перспективным направлениям развития.

Все это стало способом частичного ослабления неопределенности, улучшило реакцию фирмы на происходящие события, изменения.

Первоначально речь шла о планировании стратегических позиций, то есть о раз­работке шагов, направленных на достижение определенного положения на тех или иных рынках и преобразование в соответствии с этим потенциала фирмы. К концу 1970-х гг. оно использовалось практически всеми крупными и многими средними компаниями, которые пытались определить свое будущее на 5-10 лет вперед.

Большим недостатком составляемых планов была перегруженность количественными показателями (темпов роста, уровня прибыли, затрат капитала и пр.). Стремление к математической беспристраст­ности обернулось потерей гибкости; планирование из средства превратилось в самоцель.

Излишне формальные методы планирования не позволили справиться с нарас­танием с начала 1970-х гг. темпов изменений и нестабильности во внешней среде фирм. В результате уже и стратегические планы перестали соответствовать потреб­ностям хозяйственной практики.

Планирование стратегических позиций фирмы стало дополняться планирова­нием стратегических задач, решение которых позволяло активно реагировать на изменение внешней ситуации.

Впервые такой подход был применен компаниями ИБМ, "Кока-кола", "Дженерал Электрик", и к 1990-м гг. большинство корпораций начали переход к стратегическому управлению как комплексу стратегических планов и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на измене­ние конъюнктуры.

Кроме того, для повышения гибкости в конце 1970 ― начале 80-х гг. большинст­во ведущих компаний перешли к перестройке своих структур, избавлению от из­лишних звеньев, созданию временных подразделений повышенной автономности, способных в полной мере реализовывать предпринимательские модели поведения (на срок осуществления стратегии за ними закреплялись ресурсы), сокращению управленческого аппарата, спрямлению каналов информации, ослаблению регла­ментации хозяйственных связей.

Считается, что сегодня в рамках стратегического планирования должны решать­ся следующие основные задачи:

• обеспечение подготовки к "сюрпризам" со стороны потенциальных и реаль­ных конкурентов;

• создание условий для быстрого реагирования на изменение конъюнктуры (раскрепощение предпринимательских способностей менеджеров; формиро­вание механизмов быстрого перераспределения ресурсов, их концентрации на приоритетных направлениях; создание обстановки терпимости к риску и неудачам);

• борьба с бюрократизмом, препятствующим реализации новых проектов;

• повышение активности менеджеров и специалистов в деле поиска и выявле­ния новых коммерческих и технологических возможностей фирмы;

• постоянное обновление видения будущего компании, опережающего сущест­вующие цели и реализуемые стратегии.