Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала ип «Correct Way»

3.1. Совершенствование материальной мотивации персонала ип «Correct Way»

В таблице 10 рассмотрим структуру годового ФОТ по категориям работников.

Таблица 10

Структура годового фонда оплаты труда ИП «Correct Way»

Категория работников	2010 г.		2011 г.		2012 г.
	ФОТ, тыс.руб.	Удельный вес, %	ФОТ, тыс.руб.	Удельный вес, %	ФОТ, тыс.руб.	Удельный вес, %
Служащие	57503	62,33	60984	59,41	68266	60,92
Специалисты	22153	24,01	27197	26,49	28942	25,83
Руководители	12600	13,66	14474	14,10	14850	13,25
Итого	92257	100,00	102655	100,00	112057	100,00

В структуре годового фонда оплаты труда преобладает заработная плата служащих – самой многочисленной категории персонала. Изменения в структуре фонда оплаты труда за исследуемый период незначительны. Структуру годового фонда оплаты труда иллюстрирует рисунок 13.

Рис. 13. Структура фонда оплаты труда ИП «Correct Way» в 2012 г.

Анализ удовлетворенности персонала оплатой труда показал, что больная часть персонала размерами своего заработка не удовлетворена и не связывает размеры заработка с объемом трудовых усилий. Очевидно, что применяемая в ИП «Correct Way» система материальной мотивации нуждается в корректировке. Нынешняя система материальной мотивации отнюдь не является эффективным инструментом стимулирования трудовой деятельности персонала и не побуждает работников к интенсивному труду, то есть не соответствует заявленным корпоративным целям. Как было сказано выше, работники компании в большинстве не удовлетворены ни системой оплаты труда, ни размерами заработка, не увязывают размеры заработка со своими трудовыми усилиями и зачастую находят дополнительные заработки, что также не может не сказываться на интенсивности и качестве трудовой деятельности.

Таким образом, используемая ИП «Correct Way» окладная система оплаты труда требует пересмотра. Стимулирование трудовой активности, интенсивного труда требует сочетания гарантированного базового размера оплаты труда с переменной составляющей, напрямую зависящей от трудовых усилий работника.

Окладная составляющая оплаты труда в качестве базовой составляющей не вызывает возражений – во-первых, она действительно позволяет выплачивать работникам гарантированную часть заработка, привычна для персонала, обладает достаточным уровнем прозрачности: размер окладной части заработка напрямую зависит от числа отработанных дней.

Однако, размеры должностных окладов – это уже не настолько прозрачный фактор, более того - воспринимаемый многими работниками как несправедливый. Поэтому есть смысл пересмотреть алгоритм формирования исходных окладов персонала. Мне представляется рациональным использовать систему оплаты на основе профессионального мастерства.

По этой системе заработная плата выплачивается по нормам, основанным на квалификации, которой работники обладают и которую демонстрируют при выполнении работы.

В традиционных системах оплата труда работника зависит от характера выполняемой работы и ставками оплаты на рынке труда. Оплата на основе профессионального мастерства предполагает зависимость оплаты от количества и уровня рабочих навыков. Таким образом, при таком подходе пытаются учесть эффективность или стоимость, добавленную трудом работника.⁷

Во многих системах, основанных на профессиональном мастерстве, работники объединены в полуавтономные группы. При найме работнику выплачивается гарантированная начальная ставка. Повышение заработной платы происходит сразу, как только работник приобретает навыки, требующиеся для работы в данной группе.

После того, как сотрудник освоит все навыки и умения членов группы, ему предоставляется возможность повысить квалификацию в других подразделениях организации. Каждый новый навык, полученный работником, сопровождается повышением заработной платы.

В системах оплаты труда на основе профессионального мастерства, которые не используют практику объединения в группы, работнику также повышают оплату за повышение квалификации и приобретенные навыки.

Преимущества системы оплаты труда на основе профессионального мастерства:

1. Наличие квалифицированной и гибкой рабочей силы – главное преимущество системы;

2. Ощутимое повышение производительности труда, при одновременном снижении расходов на наблюдение;

3. Высокая мотивированность служащих для получения и использования своей квалификации;

4. Свою заработную плату сотрудники часто считают более справедливой и лучше понимают, насколько их работа подходит организации.

Недостатки системы оплаты труда на основе профессионального мастерства.

1. Служащие могут испытывать чувство разочарования, если в рабочих областях, которые они только что освоили, нет вакансий;

2. Работники, изучившие все специальности, необходимые организации, вынуждены подрабатывать на стороне;

3. Как следствие, неудовлетворенность и текучесть кадров.

Таким образом, сотрудник ИП «Correct Way» может повышать квалификацию в рамках отдела, в котором работает, осваивать новые навыки и вследствие этого получает прибавку к окладу. Итак, для формирования должностных окладов сотрудников ИП «Correct Way» следует использовать систему на основе профессионального мастерства.

Помимо изменения базовой части оплаты труда, следует включить в оплату труда переменную часть, зависящую именно от трудовых усилий и достижений работников. На мой взгляд, оптимальный способ дополнения базовой части оплаты труда переменной частью – премирование.

Премия – вознаграждение неординарное. Иногда премия способна мотивировать куда сильнее, чем даже ежегодное повышение заработной платы, потому что выплачивается лишь в определенных случаях. Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника. Премия действительно будет эффективным стимулирующим фактором в том случае, если ее величина составит не менее 30 процентов от основного заработка.

Не так давно за рубежом получила распространение практика «отложенных премий», которые выплачиваются через 2–5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Их размер может составлять от 5 до 1000 процентов годового оклада.⁸

Общие принципы премирования заключаются в следующем:

- Вознаграждением должны быть отмечены любые, даже самые малые успехи трудовой деятельности.

- Своевременность поощрения.

- Соблюдение четкой связи между результатами деятельности и награждением. Временной разрыв между этими двумя пунктами должен быть минимальным.

- Рекомендуется выплачивать премии достаточно часто, но при этом категорически исключить обязательные регулярные выплаты, так как они со временем начинают рассматриваются как заработная плата.

- Необходимо учитывать психологические особенности сотрудников. Некоторые из них могут не реагировать на вознаграждение или изменение его уровня вследствие ее недостаточности величины.

- Критерии выплат должны подвергаться регулярной корректировке в связи с изменениями условий деятельности организации, ее экономического положения.

Таким образом, вся система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей.

Как это ни печально, но человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как практически невозможно точно определить его величину. Рост выплат способен вызвать трудовой энтузиазм лишь на ограниченное время, а затем неизбежно происходит адаптация к данному уровню, и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные люди неодинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования – центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

В качестве показателей премирования ИП «Correct Way» можно использовать следующие трудовые достижения работников:

- использование новой разработки;

- успешное преодоление производственных проблем;

- высокая прибыль, как результат высокой производительности труда;

- рациональное использование ресурсов, снижение производственных затрат;

- повышение качества продукции;

- выдающиеся заслуги перед организацией.

Кроме того, в системе материального поощрения предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения.

Для премирования персонала ИП «Correct Way» целесообразно использовать следующие условия:

- наличие показателя – основания премирования;

- отсутствие грубых нарушений трудовой дисциплины и производственного процесса;

- не более 20% пропущенного по уважительным причинам рабочего времени.

При премировании неруководящего персонала достаточно одного-двух вышеназванных пунктов. Руководители и специалисты премируются с учетом двух-трех данных показателей.

Также при разработке системы премирования необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

В первую очередь следует исходить из того, что каждый работник ИП «Correct Way» имеет право на премию. Я полагаю, что решение о том, кто именно из работников входит в число премируемых, необходимо принимать перед очередным премированием, в конце периода премирования. В качестве периода премирования целесообразно установить календарный месяц и календарный код.

Важное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии.

В качестве показателя – основания для премирования представляется целесообразным использовать объем выработки за месяц.

Для служащих, занятых производственной деятельностью, т.е. авторов, это индивидуальная выработка в сравнении со средней выработкой подразделения в предыдущем месяце. В случае если индивидуальная выработка превышает средний уровень выработки, рассчитанный на одного автора по показателям предыдущего месяца, данного автора следует премировать. Размер премии должен определяться в процентах от начисленной индивидуально-сдельной оплаты труда за текущий месяц. Уровень премирования в процентах равен уровню превышения средней выработки в процентах. Пример расчета премии автора приведен в таблице 11.

Таблица 11

Пример расчета премии автора

Показатели	Баз. месяц	Отч. Месяц
выработка индивидуальная, а.л.		1500
выработка сменная в расчете на 1 работника, а.л.	1200
Превышение средней сменной выработки, а.л.		300
процент превышения средней сменной выработки		25
Окладный ФОТ , руб.		35000
сумма премии, руб.		8750
итого ФОТ, руб.		43750

Для специалистов предусматривается другой порядок премирования. Основанием для премирования являются плановые показатели работы отделов. Превышение плановых показателей работы поощряется премированием в размере 10% от оклада. Пример расчета премии для сотрудника рекламного отдела приведем в таблице 12.

Таблица 12

Расчет премии сотрудника рекламного отдела

Показатели	План	Отч. месяц
объем рекламных площадей, полос	20	25
Превышение плана		5
процент премии		10
сдельный ФОТ		42118
сумма премии		4211,8
итого ФОТ		46329,8

С использованием аналогичного алгоритма может быть рассчитана премия другого специалиста.

Для руководителей предполагается другой порядок премирования. Показателем премирования является месячная выработка подразделения по отношению к выработке предыдущего месяца (в процентах). В случае, если выработка превышает показатель прошлого месяца, руководитель подразделения премируется. Размер премии должен определяться в процентах от начисленной окладной оплаты труда за текущий месяц. Уровень премирования в процентах равен уровню превышения выработки по сравнению с выработкой предыдущего месяца. Пример расчета премии руководителя подразделения приведен в таблице 13.

Таблица 13

Пример расчета премии руководителя подразделения

Показатели	Баз. месяц	Отч. месяц
выработка сменная, а.л.	1200	1400
превышение сменной выработки базисного месяца, а.л.		200
процент превышения выработки базисного месяца, %		16,67
сдельный ФОТ, руб.		51340
сумма премии, руб.		8558,378
итого ФОТ, руб.		59898,378