3.2. Совершенствование нематериальной мотивации персонала ип «Correct Way»

Счастливый работник — это эффективный и производительный работник. Причем, согласно данному положению «доктрины человеческих отношений», деньги — далеко не единственный и не главный мотивационный стимул, делающий человека счастливым. Следовательно, количество усилий сотрудников было бы минимальным, если бы они работали в организации только ради денег. Помимо денег, для сотрудников важны признание, уважение и развитие. Именно это обеспечивает им ощущение полноты существования.

При этом очевидно, что нематериальная мотивация — это лишь дополнение к материальной. Более того, нематериальную мотивацию можно назвать скрытой материальной мотивацией, т. к. в большинстве случаев на затраты работодателю идти все-таки приходится. Тем не менее нематериальная мотивация является не столько «приятным дополнением» материальных стимулов, сколько мощным мотивационным инструментом. ⁹

Преимущества нематериальной мотивации заключаются в следующем:

■ ориентирует сотрудника на достижение нужного компании результата, так как обычно связывается с показателями эффективности работы самого сотрудника;

■ мотивирует тех, для кого материальные стимулы не являются основными, так как в этом случае дополнительное вознаграждение становится показателем признания достижений и профессионализма сотрудника;

■ задействует фактор соревновательности (с самим собой, с другими), который также может выступать мотиватором для определенной категории сотрудников. В каждой должностной инструкции прописаны задачи и обязанности сотрудника, занимающего ту или иную должность. Причем часть пунктов из этого перечня, несмотря на их важность, достаточно часто исполняется работниками лишь номинально. Поэтому актуальным остается вопрос о том, как побудить сотрудников максимально точно выполнять свои должностные обязанности.

Стимулировать интерес к работе и активность при выполнении профессиональных обязанностей и, следовательно, производительность труда может введение системы дополнительного стимулирования, основанной на предоставлении сотрудникам личных бонусов.

Личный бонус — вознаграждение, поощряющее высокие индивидуальные заслуги специалиста в деле решения стратегических и тактических задач (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, экономию ресурсов и т. п.).

Такая система поощрения работников носит название flexible benefits или “Кафетерий». Поощрение персонала с помощью системы flexible benefits осуществляется по следующей методике.

1. В течение шести месяцев сотрудник накапливает баллы. Баллы сотруднику начисляются за участие в значимой для компании деятельности, причем количество начисляемых баллов зависит от рода выполняемой задачи.

2. Спустя шесть месяцев сотрудник получает чек, в котором отражено количество накопленных баллов. Чек — это обязательство предоставить дополнительное вознаграждение, универсальный эквивалент благ, который играет роль позитивной оценки, свидетельствует о значимости его владельца для организации.

3. Сотрудник может обменять свой чек на какой-нибудь бонус. Характер личного бонуса определяется суммой чека, т. е. в соответствии с набранным числом баллов сотрудник может самостоятельно выбрать себе приз из предложенного перечня.

Система поощрения flexible benefits имеет следующие преимущества:

1. Сотрудник выбирает благо, которое его действительно мотивирует.

2. Момент получения чека и момент получения блага разнесены во времени, что позволяет мотивировать сотрудника на долгосрочную перспективу.

3. Чековый метод позволяет экономить фонд заработной платы, т. к. чеки можно обналичить посредством имеющихся в распоряжении ресурсов.

4. Сотрудник получает обратную связь о своей эффективности, его труд оценивается регулярно, поэтому он заинтересован в росте собственной компетентности

Кроме того, подобная практика позволяет работнику играть скорее активную, нежели пассивную роль в принятии решения о распределении дополнительных выплат. Работники получают выплаты, имеющие для них максимальную персональную ценность, и это способствует появлению психологически комфортного чувства. Также во многих случаях подчиненные несколько недооценивают значение дополнительных выплат, которые предоставляют их работодатели. Система в стиле «кафетерий» делает экономическую ценность дополнительных выплат очевидной для каждого работника.

У системы flexible benefits имеются и недостатки. Перечислим их.

Во-первых, вследствие различия предпочтений служащих все более усложняется работа с документацией. В большой организации с системой «кафетерий» для хранения документов необходима компьютерная система.

Во-вторых, большинство премий по страхованию жизни и здоровья основано на количестве участвующих работников. При использовании системы «кафетерий» трудно прогнозировать уровень участия.

Чековая мотивация осуществляется циклично. Цикл включает в себя период накопления баллов и период работы «корпоративного магазина», в течение которого сотрудники обменивают свои чеки на бонусы. Один цикл длится шесть месяцев. В течение этих шести месяцев происходит накопление призов для следующего цикла стимулирования. Прежде чем начнется период накопления баллов, сотрудники должны узнать:

■ «меню», т. е. перечень возможных призов и их стоимость;

■ условия начисления баллов, т. е. перечень значимых действий и их стоимость в баллах;

■ время работы «корпоративного магазина», т. е. когда можно потратить накопленные баллы.

■ Все сотрудники подразделения должны иметь возможность участвовать в процедуре накопления баллов. Это позволит предотвратить дискриминацию и противопоставление отделов по степени их значимости и важности.

■ Никто не имеет права упрекать сотрудников за не особенно сильное рвение к накоплению баллов.

Важно поощрять именно то, чего руководитель добивается от персонала. Это основное правило при определении критериев оценки деятельности сотрудников, а значит, и тех ценных для компании действий, за которые работникам могут быть начислены бонусные баллы. Например, если руководитель борется с опозданиями сотрудников, но все меры оказываются безуспешными, то начислять работнику бонусные баллы следует только в случае отсутствия опозданий в течение определенного времени. Если сотрудники не любят и не умеют заполнять различного рода документы, поощрять можно поощрять именно это «нормативно-распорядительное творчество».

Формируя «меню», следует включить в перечень возможных призов именно те, которые наиболее значимы и привлекательны для сотрудников подразделения. Об этих предпочтениях можно узнать, проведя дополнительный опрос. Очевидно, что самым «дорогим» призом должно стать поощрение, которое наиболее значимо для большинства сотрудников. Так, опрос, проводимый среди офисных сотрудников крупных компаний, показал, что призами, ради которых большинство работников готовы прикладывать дополнительные усилия, являются туристическая путевка и профессиональное обучение.¹⁰

Следовательно, именно эти вознаграждения должны стать самыми «дорогими» бонусами.

В таблице 14 содержится перечень возможных поводов для поощрения работников ИП «Correct Way».

Таблица 14

Перечень поощрений работников ИП «Correct Way»

Условие начисления бонусных баллов	Количество баллов	Примечание
Индивидуальный проект, разработанный от начала до конца и утвержденный руководителем	25	Начисляется один раз, сразу после утверждения
Реализация готового проекта или рационализаторского предложения	25	Начисляется один раз, сразу после подведения итогов реализации
Наставничество: обучение стажера	10	Начисляется за каждый месяц обучения стажера
Наставничество: успешная аттестация стажера	5	Начисляется один раз, сразу после аттестации стажера
Совмещение функций в течение не менее 15 календарных дней	10	Начисляется в течение всего периода совмещения
Победа в конкурсе, проводимом среди всех сотрудников компании	15	Начисляется один раз, после официального подведения итогов конкурса и награждения

Формируя «меню», не стоит устанавливать на тот или иной бонус нереалистично высокую «цену», так как она может оказаться настолько трудно достижимой и далекой от реальности, что сотрудники даже не станут пытаться заработать обещанный бонус. Следовательно, тот или иной приз должен быть достижим без ущерба здоровью, отношениям в коллективе, текущей и основной деятельности сотрудника.

Если сотрудник выполнил какую-то важную задачу, он должен в самое ближайшее время получить обратную связь о том, сколько баллов ему за это начислено. Это необходимо для того, чтобы сотрудник видел устойчивую связь между своими действиями и получаемым в итоге вознаграждением. В противном случае вознаграждение воспринимается работником как данность, не зависящая от приложенных им усилий. Это, в свою очередь, не приводит к ожидаемому повышению мотивации.

Важно постоянно подогревать интерес сотрудников к процессу накопления баллов, чтобы в конце цикла получение того или иного вознаграждения не воспринималось как данность. Например, одним из способов поддержания интереса является предоставление сотруднику информации о «балансе» его счета, т. е. о количестве накопленных бонусных баллов. Эти сведения руководитель в конце месяца рассылает каждому сотруднику подразделения по электронной почте.

Кроме того, некоторые руководители предпочитают обсуждать личные успехи и промахи сотрудников на собраниях коллектива. Поскольку многие не желают, чтобы результаты их работы стали достоянием общественности, руководителю следует рассылать эту информацию каждому сотруднику отдельно, а на собрании озвучивать только сумму баллов лидера.

Поскольку мы ведем речь о нематериальной мотивации, свой личный бонус сотрудник не может «обменять» на деньги.

Расходы компании на нематериальную мотивацию могут быть незначительными. Например, в одной небольшой организации руководители придумали малозатратный способ поощрения сотрудника, отличившегося по итогам месяца. Каждое утро в течение следующего после оглашения результатов месяца за этим сотрудником заезжал на красивом и удобном автомобиле генеральный директор и отвозил на работу. Затраты минимальны, т. к. генеральному директору все равно надо ехать в офис, который находится за городом, следовательно, руководителю не трудно «сделать крюк», а сотруднику приятно.

Способы нематериального вознаграждения сотрудников

Профессиональное развитие:

- Полная / частичная оплата профессионального обучения

- Полная / частичная оплата краткосрочного обучения (тренингов) с целью повышения квалификации

- Делегирование ряда полномочий вышестоящему сотруднику

- Возможность разработать / реализовать интересный проект

- Выдвижение в кадровый резерв на вышестоящую должность

- Предоставление доступа к Интернету и другим источникам информации, способствующей развитию

Символы служебного положения:

- Переходящий титул на ограниченный период

- Почетная грамота

- Нагрудный знак отличия

- Размещение фотографии на Доске почета

- Статья в корпоративном издании

- Именное рабочее кресло

- Жидкокристаллический экран

- Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т. д.)

- Размещение фотографии в буклете компании

- Именные часы

- Возможность парковать машину на директорской стоянке

- Возможность пользоваться корпоративным автомобилем с личным водителем в течение определенного времени

- Торжественный обед с руководителями компании

- Поручение почетных заданий: быть представителем компании на конференциях и выставках; быть в составе делегаций

Уменьшение ограничений свободы выбора

- Возможность самому выбирать дату отпуска

- Возможность самостоятельно планировать свой рабочий день: график работы, часы прихода и ухода с работы

- Расширение зон ответственности при решении производственных вопросов

- Оплачиваемый отгул

- Продление обеденного перерыва

Ценные подарки:

- Туристическая путевка

- Бытовая техника

- Награждение билетами в театр

- Оплата абонемента в спортивный клуб

- Награждение коллекционным, дорогим изданием книги (самый лучший вариант — книга по специальности)

- Сертификат на определенную сумму, который может быть использован при покупке товара или оплате услуг

Опрос, проведенный среди сотрудников ИП «Correct Way», показал, что большинству (80%) интересен такой способ премирования, при котором работник сам выбирает себе вознаграждение из числа предложенных вариантов исходя из своих потребностей и установленного лимита («принцип кафетерия»). На сегодняшний день существуют модификации представленного выше гибкого способа предоставления вознаграждения.

1. «Буфет»: работник имеет право пересмотреть получаемый им компенсационный пакет в сторону увеличения объема наиболее важного для него вознаграждения за счет сокращения объема других. Например, для сотрудника оплата стоматологических услуг актуальнее, чем абонемент в спортивный клуб. «Цена» этих двух вознаграждений примерно равная, а лимит позволяет сотруднику получить и то, и другое. Тогда он отказывается от абонемента в спортивный клуб в счет оплаты стоматологических услуг, увеличивая таким образом «стоматологический бюджет» в два раза.

2. «Комплексные обеды»: сотрудникам предоставляется на выбор несколько пакетов вознаграждений примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Они могут быть, например, рассчитаны на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей, на сотрудника предпенсионного возраста и т. д. К примеру, можно предложить сотрудникам такие пакеты:

Пакет А:

• программы кредитования, скидок, гибких социальных выплат и льгот;

• предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и т. п.;

• учеба за счет компании (второе высшее, МВА, обучение смежным профессиям, стажировка за границей);

• продажа ценного оборудования по льготным ценам;

• индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;

• оплата путевок;

• опционы на акции компании;

• система N-годичных (3, 5, 7 лет) контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока;

• частичная или полная оплата аренды жилья.

 Пакет Б:

• организация питания сотрудников за счет компании;

• медицинская страховка и медицинское обслуживание;

• программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала (обучение, наставничество, консультирование);

• обучение на корпоративных тренингах;

• гибкий график работы;

• оплата проездных билетов или компенсация топливных расходов при наличии автомобиля;

• пенсионные корпоративные программы;

• программы материальной помощи работникам (в связи с тяжелым заболеванием, смертью близких);

• программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и т. п.

 Пакет С (направлен на поддержание долгосрочных планов сотрудничества):

• долгосрочные кредиты;

• оплата лечения престарелых родителей;

• материальная помощь при рождении ребенка;

• помощь семьям, где более 3-х детей или есть инвалиды или сироты;

• оплата домашнего персонала (няня, домработница) или детского сада для ребенка;

• помощь детям в обучении;

• помощь выпускникам вузов в трудоустройстве на предприятии родителей;

• оплата летнего языкового обучения ребенка за рубежом;

• корпоративный английский (любые другие курсы и занятия) для детей;

• конкурсы стихов, рисунков среди детей и призы, выставки детских работ;

• организация детских праздников и подарки к различным датам;

• организация спортивных семейных соревнований;

• оплата отдыха с детьми.