- •Стратегический менеджмент учебно-практическое пособие. Оглавление
- •Глава 1. Введение в стратегический менеджмент 2
- •Глава 2. Внутренний анализ. 16
- •Глава 3.Анализ внешнего окружения. 31
- •Глава 4. Определение стратегических вариантов. 46
- •Глава 5. Реализация стратегии 73
- •Модуль 1. Введение в стратегический менеджмент Глава 1. Введение в стратегический менеджмент
- •1.1.Сущность стратегического менеджмента
- •1.2. Понятие стратегии
- •1.3. Эволюционные изменения моделей стратегического поведения организации.
- •1.4. Стратегический менеджмент как область научных знаний.
- •1.5. Стратегическое видение, миссия и цели организации.
- •1.5.1. Стратегическое видение и миссия организации.
- •1.5.2. Определение целей организации
- •1.6. Уровни разработки стратегии.
- •1.7. Роль заинтересованных лиц в формировании целей организации
- •Вопросы для самоконтроля
- •Модуль 2 Стратегический анализ. Глава 2. Внутренний анализ.
- •2.1. Анализ ресурсов, компетенций и стерневых компетенций
- •Анализ цепочки ценностей
- •2.3. Комплексная оценка организации по системе сбалансированных показателей
- •2.3.1. Кадровый потенциал
- •2.3.2. Внутренние бизнес-процессы
- •2.3.3. Потребительский аспект.
- •2.3.4. Финансовый аспект
- •Вопросы для самоконтроля
- •Глава 3.Анализ внешнего окружения.
- •3.1. Анализ макроокружения.
- •3.2. Анализ микроокружения (отраслей и рынков) организации.
- •3.2.1. Определение отрасли и рынка.
- •3.2.2. Модели отраслевого анализа.
- •3.2.3 Движущие силы отрасли.
- •3.2.4. Анализ стратегических групп.
- •3.2.5. Отраслевые и рыночные ключевые факторы успеха (кфу).
- •3.2.6.Swot(сила, слабость, возможность, угроза) - анализ.
- •Вопросы для самоконтроля.
- •Модуль 3. Стратегический выбор. Глава 4. Определение стратегических вариантов.
- •4.1. Виды стратегических решений и критерии стратегического выбора
- •4. Стратегический выбор
- •4.1. Генерические стратегии м. Портера
- •4.1.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •4.1.2. Стратегия дифференциации
- •4.1.3. Стратегия фокусирования
- •4.2. Пути сохранения конкурентных преимуществ
- •Виды конкурентных стратегий в зависимости от ситуации
- •4.3.1. Факторы, влияющие на формирование конкурентных стратегий
- •4.3.2. Стратегии для конкуренции в новых и быстрорастущих отраслях
- •4.3.3. Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости
- •4.3.4. Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии спада
- •4.3.5. Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях
- •4.3.6. Стратегия для конкуренции не международных рынках
- •4.4. Корпоративные стратегии диверсификации.
- •4.3. Методы анализа используемые при стратегическом выборе
- •4.3.1. Анализ разрыва
- •Анализ динамики издержек и кривая опыта
- •Матрица развития продукта-рынка Ансоффа.
- •Матрица бкг (бостонской консультационной группы).
- •Многофакторная матрица «Мак - Кинси».
- •Вопросы для самоконтроля
- •Модуль 4. Реализация стратегии Глава 5. Реализация стратегии
- •5.1.Ресурсы и реализация стратегии
- •5.1.1. Ресурсное планирование
- •5.1.2. Финансовое планирование
- •5.1.3. Планирование человеческих ресурсов
- •5.1.4. Планирование материальных ресурсов
- •5.1.5. Планирование интеллектуальных ресурсов
- •5.2. Соответствие культуры и структуры стратегии организации
- •5.2.1. Варианты культур по Майлзу и Сноу
- •5.2.2. Организационная структура
- •5.3.Менеджмент изменений в реализации стратегии
- •5.3.1. Трехступенчатая модель изменений к. Левина
- •5.3.2. Подходы к руководству стратегическими изменениями
- •Вопросы для самоконтроля
- •Словарь основных понятий
1.4. Стратегический менеджмент как область научных знаний.
Стратегический менеджмент получил статус самостоятельной научной дисциплины с середины 1960-х годов.
С 1960–х. гг. до 1980–х. гг. доминирующая роль в теории развитии стратегического менеджмента последовательно принадлежала трем научным школам: дизайна, планирования, позиционирования. В настоящее время насчитывается около десяти научных школ, которые определяются различные подходы к развитию стратегического менеджмента (таблица 1.1.)
Подходы к стратегическому менеджменту
Таблица 1.1
|
Подход |
Теория |
Преимущества |
Недостатки |
|
1. Плановая стратегия |
Стратегический менеджмент – логический, рациональный, формализованный процесс. Для достижения поставленных целей разрабатываются и внедряются стратегии. |
Позволяет организовать сложную деятельность, обработать и проанализировать большое количество информации. Формулирование конкретных целей обеспечивает направление развития компании, позволяет увеличить степень контроля над выполнением поставленных задач. |
Часто существует несовпадение между запланированным и достигнутом; в условиях быстро изменяющейся внешней среды плановость препятствует подвижности бизнеса и мешает проявлению творческого подхода со стороны менеджеров. |
|
Спонтанная стратегия |
Стратегия появляется и развивается спонтанно как результат взаимодействия между заинтересованными лицами и между компанией и ее окружением. |
Увеличивает подвижность организаций в быстро изменяющейся внешней среде; позволяет менеджерам действовать активно и творчески. |
В связи с отсутствием четко сформулированных целей и задач возникает сложность в оценке их выполнения. |
|
Стратегия, основанная на конкурентном позиционировании |
Конкурентное преимущество достигается за счет выгодной позиции организации в отрасли. Организация анализирует сильные стороны конкурентов в отрасли и выбирает соответствующую родовую стратегию (дифференциации или лидерства по издержкам). Организация размещает свою деятельность таким образом, чтобы поддержать выбранную стратегию. Суть подхода - «извне вовнутрь» |
Возможность быстрого использования аналитических схем (подобно портеровским пяти факторам, ценностной цепочки); Структурированный подход упрощает сложность организации и ее окружения; Позволяет определить возможность организации и угрозы со стороны микроокружения. |
Переоценка роли отраслевых факторов при определении причин успеха и неудач; игнорирование важности ресурсообеспечения конкретной организации. |
|
Стратегия, основанная на стержневых компетенциях |
Организации определяются и создают стержневые компетенции, которые могут быть усилены на ряде рынков. Суть подхода – «изнутри вовне» |
Достижение конкурентных позиций решающая роль принадлежит организации, ее ресурсам, а не отраслевому окружению |
Недооценивается важность микроокружения при определении причин успеха или неудач; |