- •Стратегический менеджмент учебно-практическое пособие. Оглавление
- •Глава 1. Введение в стратегический менеджмент 2
- •Глава 2. Внутренний анализ. 16
- •Глава 3.Анализ внешнего окружения. 31
- •Глава 4. Определение стратегических вариантов. 46
- •Глава 5. Реализация стратегии 73
- •Модуль 1. Введение в стратегический менеджмент Глава 1. Введение в стратегический менеджмент
- •1.1.Сущность стратегического менеджмента
- •1.2. Понятие стратегии
- •1.3. Эволюционные изменения моделей стратегического поведения организации.
- •1.4. Стратегический менеджмент как область научных знаний.
- •1.5. Стратегическое видение, миссия и цели организации.
- •1.5.1. Стратегическое видение и миссия организации.
- •1.5.2. Определение целей организации
- •1.6. Уровни разработки стратегии.
- •1.7. Роль заинтересованных лиц в формировании целей организации
- •Вопросы для самоконтроля
- •Модуль 2 Стратегический анализ. Глава 2. Внутренний анализ.
- •2.1. Анализ ресурсов, компетенций и стерневых компетенций
- •Анализ цепочки ценностей
- •2.3. Комплексная оценка организации по системе сбалансированных показателей
- •2.3.1. Кадровый потенциал
- •2.3.2. Внутренние бизнес-процессы
- •2.3.3. Потребительский аспект.
- •2.3.4. Финансовый аспект
- •Вопросы для самоконтроля
- •Глава 3.Анализ внешнего окружения.
- •3.1. Анализ макроокружения.
- •3.2. Анализ микроокружения (отраслей и рынков) организации.
- •3.2.1. Определение отрасли и рынка.
- •3.2.2. Модели отраслевого анализа.
- •3.2.3 Движущие силы отрасли.
- •3.2.4. Анализ стратегических групп.
- •3.2.5. Отраслевые и рыночные ключевые факторы успеха (кфу).
- •3.2.6.Swot(сила, слабость, возможность, угроза) - анализ.
- •Вопросы для самоконтроля.
- •Модуль 3. Стратегический выбор. Глава 4. Определение стратегических вариантов.
- •4.1. Виды стратегических решений и критерии стратегического выбора
- •4. Стратегический выбор
- •4.1. Генерические стратегии м. Портера
- •4.1.1. Стратегия лидерства по издержкам
- •4.1.2. Стратегия дифференциации
- •4.1.3. Стратегия фокусирования
- •4.2. Пути сохранения конкурентных преимуществ
- •Виды конкурентных стратегий в зависимости от ситуации
- •4.3.1. Факторы, влияющие на формирование конкурентных стратегий
- •4.3.2. Стратегии для конкуренции в новых и быстрорастущих отраслях
- •4.3.3. Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости
- •4.3.4. Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии спада
- •4.3.5. Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях
- •4.3.6. Стратегия для конкуренции не международных рынках
- •4.4. Корпоративные стратегии диверсификации.
- •4.3. Методы анализа используемые при стратегическом выборе
- •4.3.1. Анализ разрыва
- •Анализ динамики издержек и кривая опыта
- •Матрица развития продукта-рынка Ансоффа.
- •Матрица бкг (бостонской консультационной группы).
- •Многофакторная матрица «Мак - Кинси».
- •Вопросы для самоконтроля
- •Модуль 4. Реализация стратегии Глава 5. Реализация стратегии
- •5.1.Ресурсы и реализация стратегии
- •5.1.1. Ресурсное планирование
- •5.1.2. Финансовое планирование
- •5.1.3. Планирование человеческих ресурсов
- •5.1.4. Планирование материальных ресурсов
- •5.1.5. Планирование интеллектуальных ресурсов
- •5.2. Соответствие культуры и структуры стратегии организации
- •5.2.1. Варианты культур по Майлзу и Сноу
- •5.2.2. Организационная структура
- •5.3.Менеджмент изменений в реализации стратегии
- •5.3.1. Трехступенчатая модель изменений к. Левина
- •5.3.2. Подходы к руководству стратегическими изменениями
- •Вопросы для самоконтроля
- •Словарь основных понятий
4. Стратегический выбор
4.1. Генерические стратегии м. Портера
В зависимости от цели деятельности организации на рынке и типа конкурентного преимущества, которое организации пытается достичь, М.Портер предложил три варианта базовых конкурентных стратегий (табл. 4.1.):
- стратегия лидерства по издержкам;
- стратегия широкой дифференциации;
- сфокусированные стратегии низких издержек или дифференциации.
Таблица 4.1.
Характеристика основных конкурентных стратегий
|
Характеристика |
Лидерство по издержкам |
Дифференциация |
Сфокусированные низкие издержки и дифференциация | |||
|
Основа конкурентного преимущества |
Ориентация на весь рынок |
Ориентация на весь рынок |
Ориентация на рыночную нишу, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка | |||
|
Основа конкурентного преимущества |
Издержки производства ниже, чем у конкурентов |
Предоставление покупателям большей ценности за их деньги |
Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам | |||
|
Ассортимент |
Ограниченный выбор базовых продуктов (услуг) приемлемого качества |
Широкий выбор товаров (услуг) и их разновидностей |
Удовлетворение особых нужд целевого сегмента | |||
|
Производство |
Поиск путей снижения издержек без ухудшения качества и основных характеристик товара |
Поиск путей по созданию товаров (услуг), имеющих более высокую ценность для покупателей |
Производство товара, соответствующего данной нише | |||
|
Маркетинг |
Выделение характеристик товара, ведущих к снижению издержек |
Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить; установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию |
Увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя | |||
|
Поддержка стратегии |
Разумные цены, хорошая ценность |
Создание различий в характеристиках, за которые будут платить; концентрация на нескольких ключевых отличительных характеристиках, усиление их и создание репутации и имиджа товара |
Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; осваивать другие сегменты или расширять присутствие на рынке за счет других товаров | |||
Выбор конкретной стратегии конкуренции зависит от структуры стратегического потенциала, возможности расширения ресурсов фирмы, особенностей отрасли и национальной экономики в целом.
Стратегический потенциал фирмы – это совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии фирмы. Не все составляющие стратегического потенциала равнозначны по своему воздействию на уровень конкурентного преимущества. Поэтому необходимо постоянно определять на развитие каких «способностей фирмы» следует направлять ресурсы для усиления конкурентного преимущества.