Вопросы для самоконтроля.

1.Какое влияние оказывают различные факторы внешней среды на организацию?

2.Каким образом взаимосвязаны между собой факторы воздействия макроокружения (объясните на примере)?

3.Что такое демография и почему она важна для макроэкономического анализа?

4. Что означает термин «микросреда»?

5.Какова цель отраслевого анализа?

6.Каковы недостатки 5-факторной модели отраслевого анализа?

7.Каковы основные преимущества ресурсной модели отраслевого анализа?

8.Какие факторы являются движущими силами в кондитерской промышленности, в отрасли по производству бытовой техники, в гостиничном бизнесе?

Модуль 3. Стратегический выбор. Глава 4. Определение стратегических вариантов.

Вторая стадия стратегического процесса – рассмотрение всех имеющихся альтернативных вариантов и принятия решения о выборе того или иного варианта стратегии. На основе данных стратегического анализа составляются альтернативные варианты, подходящие для исследуемой организации, затем каждый вариант оценивается по ряду критериев, и выбирают наиболее приемлемый вариант.

4.1. Виды стратегических решений и критерии стратегического выбора

Решения, принимаемые организацией относительно стратегического выбора, затрагивают три основных сферы:

1.Выбор продуктов и рынков.

От решения, связанного с выбором продуктов и рынков зависит не только уровень доходов организации, но и возможности ее выживания. При принятии решения, связанного с выбором продуктов и рынков необходимо учитывать ряд моментов:

- категории продуктов ( товары или /и услуги; потребительские и/ или производственные; товары массового потребления, товары предварительного выбора или фирменные);

- категории рынков (местные, региональные, международные и т.д.);

- характеристика продукта (5 уровней свойств продукта по Котлеру);

- продуктовые и рыночные портфели (степень охвата организацией ряда разнообразных товарных и рыночных сегментов); широкий портфель дает преимущество стабильности, так как спад на одном рынке не будет угрожать всей деятельности организации; узкий портфель является более уязвимым по отношению к снижению спроса, но позволяет руководству концентрировать внимание на развитии профессионализма и мастерства в конкретной области;

- жизненный цикл продуктов.

2.Выбор генерических стратегий. (см. глава5 данного пособия)

Решение, принимаемое организацией относительно выбора генерической стратегии, определяет конкурентное положение организации и то, каким образом будет строиться внутренняя деятельность по созданию цепочки ценности.

3.Выбор, связанный с изменением размеров организации (сокращения или роста). Различают внутренний рост и внешний рост организации.

Внутренний рост – это расширение организации за счет реинвестирования доходов предыдущих лет и заемного капитала в существующий бизнес; в результате увеличиваются производственные мощности, число работников и товарооборот. Преимущество внутреннего роста: меньше риск, обусловленный тем, что организация работает в приделах своей компетентности и, таким образом, избегает риска использования альтернативных затратных механизмов роста (например, через обслуживание долга). Недостатки: внутренний рост более медленный, чем внешний; небольшая диверсификация; опирается только на умения и навыки своих руководителей.

Внешний рост – это слияние, поглощение, стратегические альянсы.

При слиянии акционеры компании объединяются на добровольной основе и делят ресурсы образованной укрупненной компании, становясь акционерами новой организации.

При поглощении одна компания приобретает другую, при этом акционеры поглощаемой компании не являются укрупненной организации.

При присоединении одна компания приобретает другую, которая ликвидируется, при этом все ее имущество, обязательства, долги передаются первой.

Причины слияния и поглощения:

увеличение рыночной доли для усиления влияния на ценовую политику в от­расли;

выход на новый рынок;

снижение конкуренции;

получение контроля над данными брендами или частью интеллектуальной соб­ственности (например, патентами);

получение предпочтительного доступа к каналам источникам ресурсов;

расширение ассортимента товаров;

создание нового продукта для рынка быстрее, чем это смогут сделать исследова­тельские отделы данной организации;

получение доступа к новому производству или информационным технологиям с целью снизить затраты, увеличить количество товаров или повысить их диф­ференциацию;

достижение эффекта от масштаба;

эффективное использование свободных ресурсов, такие, например, как деньги на депозитных банковских счетах;

Если главной целью организации является увеличение рыночной доли, то, как привило, она использует горизонтальную интеграцию; вертикальная интеграция используется, если в центре внимания организации лежат вопросы поставки и распределения.

Внешний рост обычно является достаточно затратным и требует значительных финансовых ресурсов, и серьезной юридической поддержки.

Основные причины неудач слияния и поглощения:

- отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компа­нии;

-несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний;

-отсутствие коммуникации как внутри объединенной компании, так и между объединяющимися компаниями;

-потеря ключевых штатных сотрудников в приобретаемой компании после интеграции;

-слишком большая стоимость приобретаемой компании, что подвергает поглощающую компанию финансовому риску;

-предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бесконечно (рынок может, как расти, так и уменьшаться).

Факторы, способствующие успеху слияния и поглощения:

- правильность выбора подходящей компании для слияния или поглощения;

-детальная оценка конкурентоспособности предполагаемой для слияния или поглощения компании;

-сочетаемость менеджерских стилей и культур;

- реальная возможность успешного объединения двух корпоративных структур;

-наличие возможности сохранения высокого менеджерского потен­циала его после объединения.

Стратегические альянсы– эторазличные формы сотрудни­чества между двумя или несколькими организациями. Эти формы могут варьировать от достаточно формальных объединений, представляющих собой новые совместныеакционерные компании, до неформальных объединений, которые создаются для какого-то краткосрочного проекта.

Стратегические альянсы существуют в различных формах в за­висимости от структуры, механизма принятия решений, природы капиталовложений и распределения прибыли. Некоторые альянсы создаются только для реализации какого-то краткосрочного проекта, другие - для более длительных. Выбор формы объединения будет зависеть от конкретных целей, которыми участники руководству­ются в данный момент.

Виды стратегических альянсов: простые и сложные

Простые альянсы - это объединения, которые фокусируются на сотрудничестве на одном или, возможно, двух этапах ценностной цепочки. Например, они покупают что-то вместе, в результате чего увеличивается их покупательная способность. Неко­торые компании могут объединяться на стадии сбыта (распределения) продукции или при решении технологических проблем.

Сложные альянсы - это такие, в которых сотрудничество осуществляется в не­скольких областях в ценностной цепочке.

Пример. Сотрудничество компании Honda (Япо­ния) иBritishRoverGroup(Великобритания) с 1979 по 1994 г. является примером сложного альянса. Хотя обе компании юридически оставались самостоятельными,они сотрудничали во всех видах деятельности в ценностной цепочке, включая, напри­мер, разработку дизайна товара.

Консорциумы - альянс, включающий более двух организаций. Консорциумы часто создаются для краткосрочных проектов, таких, как гражданское машиностроение или строительство.

Пример. Туннель между Англией и Францией был построен несколькими строительными компаниями, организованными в консор­циум, который назывался TransMancheLink (TML).

После завершения строительства TMLпрекратил свое существование.

Причины создания стратегических альянсов:

1. Необходимость конкурировать на международных рынках

При стремлении организации выйти на международный рынок ей как, правило, не хватает знаний обособленностей местных рынков, поэтому возникает необходимость создания альянса с иностранным партнером. Кроме того, во многих странах закон разрешает иностранным компаниям торговать только после создания совместного предприятия с участием местной компании.

2. Объединение капиталов

Не­которые проекты требуют высокой капиталообеспеченности (от первичных органи­зационных расходов, текущих расходов до обеспечения рисков, связанных с нерегу­лярностью получения доходов), что является причиной создания альянсов.

В некоторых случаях организации стремятся стать меньше. Уменьшения размеров организации достигается путем внутренних сокраще­ний (снижение уровня производства в данном секторе); отделения (отторжения части компании в противоположность процессу поглощения) или путем разделения слив­шихся ранее компаний (противоположность процессу слияния).

Причины разукрупнения:

-малая активность данного участка;

-изменение стратегической цели организации, для решения которой это подраз­деление не нужно;

-малая вероятность перспектив долгосрочного использования этой части организации;

-данная часть организации является нежелательным придатком в процессе погло­щения (например, в качестве дочерней компании поглощенной фирмы) или действует как самостоятельный субъект нежелательного поглощения;

-необходимость получить капитал при разукрупнении, чтобы реинвестировать его в ключевые участки или увеличить ликвидность продающей компании;

-уверенность в том, что отделяемая часть компании будет эффективнее, находясь вне структуры разукрупняющейся компании;

-разукрупнение является частью программы «размельчения» компании, т. е. процесса разделения компании на малые части и распродажи этих частей за большую сумму, нежели та, которую можно было бы получить зацелую компанию.