2.3. Комплексная оценка организации по системе сбалансированных показателей

В последнее время в развитых странах уделяется большое внимание новым подходам к управлению бизнесом, который позволяет все сторонне оценить деятельность организации. Одним из них является BSC(TheBalancedScorecard) – система сбалансированных показателей, разработанная американскими исследователями Р. Капланом и Д. Нортоном 90-х годахXXвека.

Согласно определению Привилегированного Института Бухгалтеров по Управленческому Учету: «Система сбалансированных показателей – это подход, необходимый для обеспечения менеджмента организации информацией, помогающей формулированию стратегических целей организации. Информация должна включать в себя как финансовые, так и не финансовые элементы и отражать такие области, как прибыльность организации, удовлетворение потребителей, внутренняя эффективность, инновация».

Система сбалансированных показателей не отрицает использования традиционных финансовых показателей. Однако финансовые показатели отражают информацию только о прошлых событиях. Эта информация в полной мере устраивала предприятия индустриального этапа развития, в которой инвестиции в долгосрочные возможности и во взаимосвязи с потребителем не являлись критическими факторами успеха. Финансовые показатели являются не достаточными для оценки деятельности организации в постиндустриальный период, когда организации должны увеличивать свою будущую стоимость через потребителя, поставщиков, своих работников, новые технологии и инновации.

Система сбалансированных показателей предполагает, что организация рассматривается с точки зрения четырех взаимосвязанных и сбалансированных аспектов:

• кадровый потенциал;

• внутренние бизнес - процессы;

• потребительский аспект;

• финансовый аспект;

Некоторые организации добавляют к четырем вышеперечисленным аспектам другие или частично их заменяют на те, которые наилучшим образом отражают миссию и стратегию организации (охрана окружающей среды и другие).

2.3.1. Кадровый потенциал

Люди являются важным ресурсом для большинства организаций. Состояние человеческих ресурсов организации оцениваются с помощью аудита.

Аудит (учет) человеческих ресурсов – это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. С помощью аудита проверяется способность человеческих ресурсов реализовывать выбранную стратегию.

Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных организации, оно зависит от размера организации или географических факторов. Аудит отражает следующие моменты:

• количество служащих, определяемое по различным критериям учета - общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по по­ловой или этнической принадлежности;

• затраты на работников - обычно измеряются заработной платой и дополнитель­ной «нагрузкой» (государственное страхование и т.д.);

• организационная структура и место сотрудников в ней;

• процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;

• качество и эффективность программ подготовки и развития;

• уровень мотивации и морального состояния сотрудников;

• характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;

• внутренние и внешние организационные сети, созданные сотрудниками организации (их эффективность для различных целей);

• мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

Результаты аудита могут быть представлены в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2

Показатели, характеризующие кадровый потенциал

Наименование группы показателей	Перечень возможных показателей
Характеристика персонала	численность персонала и его структура; • степень удовлетворения сотрудников (сте­пень вовлечения в работу организации, степень признания важности сотрудника в организа­ции, доступ сотрудников к информации, поддержка сотрудников со стороны руководя­щего аппарата и т.д.); • текучесть персонала; потери рабочего времени, сверхурочное время; • производительность сотрудников (выручка в рас­чете на одного сотрудника, прибыль в расчете на одного сотрудника и т.д.); • количество сотрудников, которые по своим ква­лификационным качествам могут занять ключе­вые позиции, по отношению к ожидаемой по­требности в таких сотрудниках.
Информационные технологии	• количество процессов, по которым легко доступ­на информация о качестве, количестве, затратах, временном цикле и т.д.; • количество сотрудников, которые могут полу­чать информацию из сети одновременно, и т.д.
Мотивация и ориентация	• количество принятых и внедренных предложе­ний; • выданные вознаграждения; уровень заработной платы;

В результате аудита человеческих ресурсов, можно выявить тех работников, отделов, подразделений, деятельность которых является решающей для стратегического успеха. Для сравнения результата полученного при проведении аудита, с аналогичными результатами лидера отрасли используется метод сравнительного анализа - бенчмаркинг.

Культура – нематериальный фактор, влияющий на эффективность организации, индивидуальная особенность организации.

Культура является эквивалентом человеческой личности.

Культура любой группы людей - это убеждения, обычаи, опыт и образ мыш­ления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени (Ральф Стейси).

Культурные различные между двумя организациями могут послужить причиной краха, например, когда одна из них поглощает другую, или они вступают в стратегический альянс. Культура сотрудников организации может препятствовать или способствовать реализации стратегии. Культура организации формируется под воздействием следующих факторов:

• мотивация служащего;

• привлекательность учреждения как работодателя, что отражается на текучести кадров;

• нравственность служащего и его деловая репутация;

• производительность и эффективность;

• качество работы;

• характер межличностных и производственных отношений в отрасли;

• отношение служащих к работе;

• новаторство и творческий потенциал

Одним из наиболее распространенных методов изучения организационной куль­туры является использование культурной сети. Культурная сеть (рис. 2.3) -это схематичное представление элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму (мировоззрения).

Для стратегического анализа можно использовать две классификации организационных культур:

Хэнди[14] подразделяет культуру на четыре типа:

• культуры, основанные на власти.К этому типу можно отнести организации, возглавляемые либо очень сильной лично­стью, либо небольшой, но влиятельной группой;

• ролевые культуры.Характерны для давно сложившихся организаций, традицион­но действующих в обстановке стабильности; тяготеют к строгой иерархии;медленно реагируют на изменения; обычно присутствуют в традиционных бюрократических структурах, например в государственных учреждениях;

• целевые культуры.Присущи организациям, деятельность которых связана не с повторяемыми операциями, а с решением краткосрочных важных задач; присутствует в консорциумах, работающих над крупными проектами гражданского строительства, или гуманитарные миссии, работающие над медицинскими проекта­ми в развивающихся странах;

• Личностно-ориентированные культуры.Существуют, прежде всего, ради выгоды членов организации и, следовательно, редко встречается в коммерческой сфере; присущи ученым сообществам, профсоюзам, кооперативам, благотвори­тельным и религиозным организациям;

Майлз и Сноу [15]также подразделяют культуру на четыре типа:

• культуры – защитники.Имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контро­ля и иерархической структурой управления; не подвержены внезапным изменениям;

• культуры – разведчики.Характерны для организаций, активно ищущих новые рынки для собственных продуктов; являются децентрализованными и гибкими;

• культуры – аналитики. Характерны для постоянно растущих организаций за счет проникновения на новые рынки.Стремятся следовать чужим стратегиям, а не быть новаторами;

• реактивные культуры.Похоже на предыдущие (культуры-аналитики), но отличаются меньшей консервативностью.