2.3. Комплексная оценка организации по системе сбалансированных показателей

В последнее время в развитых странах уделяется большое внимание новым подходам к управлению бизнесом, который позволяет все сторонне оценить деятельность организации. Одним из них является BSC (The Balanced Scorecard) – система сбалансированных показателей, разработанная американскими исследователями Р. Капланом и Д. Нортоном 90-х годах XX века.

Согласно определению Привилегированного Института Бухгалтеров по Управленческому Учету: «Система сбалансированных показателей – это подход необходимый для обеспечения менеджмента организации информацией, помогающей формулировании стратегических целей организации. Информация должна включать в себя как финансовые, так и не финансовые элементы и отражать такие области, как прибыльность организации, удовлетворение потребителей, внутренняя эффективность инновация ».

Система сбалансированных показателей не отрицает использования традиционных финансовых показателей. Однако финансовые показатели отражают информацию только о пошлых событиях. Эта информация в полной мере устраивала предприятия индустриального этапа развития, в которой инвестиции в долгосрочные возможности и во взаимосвязи с потребителем не являлись критическими факторами успеха. Финансовые показатели являются не достаточными для оценки деятельности организации в постиндустриальный период, когда организации должны увеличивать свою будущую стоимость через потребителя, поставщиков, своих работников, новые технологии и инновации.

Система сбалансированных показателей предполагает, что организация рассматривается с точки зрения четырех взаимосвязанных и сбалансированных аспектов:

- кадровый потенциал;

- внутренние бизнес - процессы;

- потребительский аспект;

- финансовый аспект;

Некоторые организации добавляют к четырем вышеперечисленным аспектам другие или частично их заменяют одни на те, которые наилучшим образом отражают миссию и стратегию организации (охрана окружающей среды и другие).

2.3.1. Кадровый потенциал

Люди являются важным ресурсом для большинства организаций. Состояние человеческих ресурсов организации оцениваются с помощью аудита.

Аудит (учет) человеч6еских ресурсов – это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. С помощью аудита проверяется способность человеческих ресурсов реализовывать выбранную стратегию.

Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных организации, оно зависит от размера организации или географических факторов. Аудит отражает следующие моменты:

• количество служащих, определяемое по различным критериям учета - общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по по­ловой или этнической принадлежности;

• затраты на работников - обычно измеряются заработной платой и дополнитель­ной «нагрузкой» (государственное страхование и т.д.);

• организационная структура и место сотрудников в ней;

• процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;

• качество и эффективность программ подготовки и развития;

• уровень мотивации и морального состояния сотрудников;

• характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;

• внутренние и внешние организационные сети, созданные сотрудниками организации (их эффективность для различных целей);

• мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

Результаты аудита могут быть представлены в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2

Показатели характеризующие кадровый потенциал

В результате аудита человеческих ресурсов, можно выявить тех работников, отделов, подразделений, деятельность которых является решающей для стратегического успеха. Для сравнения результата полученного при проведении аудита, с аналогичными результатами лидера отрасли используется метод сравнительного анализа - бенчмаркинг.

Культура – нематериальный фактор, влияющий на эффективность организации, индивидуальная особенность организации.

Культура является эквивалентом человеческой личности.

Культура любой группы людей - это убеждения, обычаи, опыт и образ мыш­ления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени (Ральфом Стейси).

Культурные различные между двумя организациями могут послужить причиной краха, например, когда одна из них поглощает другую, или они вступают в стратегический альянс. Культура сотрудников организации может препятствовать или способствовать реализации стратегии. Культура организации формируется под воздействием следующих факторов:

• мотивацию служащего;

• привлекательность учреждения как работодателя, что отражается на текучести кадров;

• нравственность служащего и его деловую репутацию;

• производительность и эффективность;

• качество работы;

• характер межличностных и производственных отношений в отрасли;

• отношение служащих к работе;

• новаторство и творческий потенциал

Одним из наиболее распространенных методов изучения организационной куль­туры является использование культурной сети. Культурная сеть (рис. 2.3) -это схематичное представление элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму (мировоззрения).

Рис. 2.3. Культурная сеть

Для стратегического анализа можно использовать две классификации организационных культур:

• Хэнди подразделяет культуру на четыре типа:

- культуры основанные на власти (к этому типу можно отнести организации, возглавляемые либо очень сильной лично­стью, либо небольшой, но влиятельной группой);

- ролевые культуры (характерен для давно сложившихся организаций, традицион­но действующих в обстановке стабильности; тяготеют к строгой иерархии;медленно реагируют на изменения; обычно присутствуют в традиционных бюрократических структурах, например в государственных учреждениях);

- целевые (присущ организациям, деятельность которых связана не с повторяемыми операциями, а с решением краткосрочных важных задач; присутствует в консорциумах, работающих над крупными проектами гражданского строительства, или гуманитарные миссии, работающие над медицинскими проекта­ми в развивающихся странах);

- личностно-ориентированные культуры (существует, прежде всего, ради выгоды членов организации и, следовательно, редко встречается в коммерческой сфере; присущ ученым сообществам, профсоюзам, кооперативам, благотвори­тельным и религиозным организациям);

• Майлз и Сноу подразделяет культуру на четыре типа:

- культуры - защитники (имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контро­ля и иерархической структурой управления, не подвержены внезапным изменениям);

- культура – разведчики (характерны для организаций активно ищущих новые рынки для собственных продуктов; являются децентрализованными и гибкими);

- культура – аналитики (характерны для постоянно растущих организаций засчет проникновение на новые рынке; стремятся следовать чужим стратегиям, а не быть новаторами);

- реактивные культуры (похоже на аналитиков, но отличаются меньшей консервативностью).

2.3.2. Внутренние бизнес-процессы

В любой организации существует множество внутрифирменных процессов, эффективность которых необходимо постоянно оценивать и анализировать. Постоянное измерение эффективностивнутрифирменных процессов и управление ими может привести к значительным улучшениям в стратегической деятельности организации.

Показатели для измерения эффектив­ности бизнес-процессов, разработанные в рамках системы BSC для стратегических бизнес-единиц, отражают целую цепочку ценностей (таблица 2.3.).

Таблица 2.3

Показатели, характеризующие внутренние бизнес - процессы

2.3. 3. Потребительский аспект.

Теории современного менеджмента показывают увеличение важности ориентации на нужды потребителя и на степень его удовлетворенности услугами или товарами. Если потребители не удовлетворены, они обязательно найдут других поставщиков, которые удовлетворят их требования. В том случае, если этот факт не учитывается, через какое-то время эффективность деятельности организации может снизиться, даже если на момент рассмотрения финансовая картина данного предприятия была благоприятной.

При рассмотрении потребительского аспекта, должен быть идентифицирован сегмент рынка, который организации обслуживает или собирается обслуживать; в ка­ждом сегменте определяют, для чего потребители приобретают тот или иной товар или услугу. Организация может выбрать сегмент рынка, который является наиболее прибыльным или еще никем не обслуживается. Затем для каждого сегмента рассматривают показатели по направлениям (таблица 2.4).

Таблица 2.4.

Направления, характеризующие потребительский аспект

На основании вышеперечисленных направлений, можно определить показатели, которые являются жизненно важными для увеличения стоимости организации:

1. характеристики продукта или услуги:

• функциональность (полное удовлетворение продуктом или услугой; количество свойств продукта, превышающие те которые имеются у конкурентов)

• качество (удельный вес некачественно оказанных услуг, количество возврата проданной продукции, количество товаров прошедших гарантийный ремонт)

• цена (степень соответствия цены товара его качеству и свойству; прибыльность потребителя и другие)

• своевременность (удельный вес товаров и услуг, поставленных вовремя; общее количество времени, потраченное на обслуживание клиента, например, время на регистрацию в отеле; средне время ожидания; удовлетворенность временем доставки);