СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ / Тема 1

Тема 1. Введение в стратегический менеджмент

Сущность стратегического менеджмента, его основные этапы (стратегически анализ, стратегический выбор, реализация стратегии). Определение стратегия как комплексного понятие Г. Минцбергом («пять П») и А.Чандлером. Основные характеристики, преимущества и недостатки стратегии. Основные походы к разработке стратегии: главный стратегический подход, «делегирование полномочий», совместный, инициативный.

Эволюционные изменения моделей стратегического поведения компаний (четыре периода): реакционный стиль управления, модель «специального управления», планирование, стратегический менеджмент). Стратегический менеджмент как область научных знаний.

Формирование стратегического видения, миссии и целей организации. Определение целей организации (экономические, социальные, стратегические).

Разработка стратегии по уровню иерархии:

- корпоративная стратегия (понятие и содержание);

- деловая стратегия (понятие и содержание);

- функциональная стратегия (понятие и содержание);

-операционная стратегия (понятие и содержание).

Понятие заинтересованных лиц. Классификация заинтересованных лиц. Основные переменные, определяющих степень влияния заинтересованных лиц. Роль заинтересованных лиц (акционеры, менеджеры, служащие, поставщики, потребители, правительство, профсоюзы, организации по защите окружающей среды и др.) в формировании целей организации.

1.1.Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент (управление) – это профессиональная деятельность менеджеров по приведению организации в соответствие с изменяющейся внешней средой и определенным стратегическим видением.

Организация - это объединение людей, действия которых направлены на достижение определенных целей.

Основные составляющие организации:

-трудовые ресурсы;

- задачи, для решения которых данная организация существует;

-управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Основная роль управления состоит в обеспечении баланса и координации трех составляющих процессов жизнедеятельности организации:

- получение ресурсов из внешнего окружения;

- изготовление продукта (подготовка услуги);

- реализация продукта (услуги) во внешнюю среду.

Потенциал организации - это совокупность имеющихся ресурсов (материальные - основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.; нематериальные – торговая марка, ноу-хау, имидж, квалификация персонала, опыт, компетенция и др.), возможностей или способностей высшего звена управления.

Стратегический аспект означает относительно долгосрочные перспективы и связан с внешними факторами развития организации

Стратегический менеджмент не дает подробное представление о будущем, а только определяет ключевые моменты будущей предпринимательской деятельности конкретной организации.

Современный стратегический менеджмент является синтезом трех составляющих:

- менеджмента как теории;

- менеджмента как искусства;

- менеджмента как опыта бизнес-практики.

Основные этапы стратегического менеджмента:

Первый – стратегический анализ;

Второй - стратегический выбор;

Третий – реализация стратегии.

Задачи первого этапа : сбор информации, проведение SWOT - анализа.

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон организации (внутренний анализ), а также возможностей и угроз со стороны внешнего окружения (внешний анализ).

Внешнее окружение - микросреда и макросреда организации. Микросреда – это сфера деятельности, в которой данный бизнес является конкурентоспособным. Организация оказывается не только под воздействием конкурентного окружения (ее отрасли и рынков), но и сама может оказывать на него влияние. Макросреда оказывает воздействие как на организацию, так и на отрасль, в которой данная организация функционирует. Как правило, организация не способна оказывать влияния на факторы макросреды.

Цель стратегического анализа - определение ключевых направлений деятельности организации и элементов SWOT – анализа, на которые в первую очередь необходимо обратить внимание.

Задачи второго этапа: исследование результатов стратегического анализа, разработка альтернативных вариантов стратегий, оценка каждого варианта по соответствующим критериям.

Цель - правильный выбор наиболее оптимальной стратегии, обеспечивающей соответствие между внутренними возможностями организации и внешней ситуацией.

Задачи третьего этапа: разработка способов ресурсообеспечения организации, приведение структуры и культуры организации в соответствие со стратегией, управление процессом изменений внутри организации.

1.2. Понятие стратегии

Термин «стратегия» взят из военного лексикона и впервые встречается в трактате «Военное искусство» Сунь-Цзы (примерно 400 гг. до н. э.). В течение трех последних десятилетий тема стратегий широко разрабатывается в научных исследованиях, сформировалось несколько научных школ с различными взглядами на процесс формирования стратегии. Исходя из различных точек зрения вышеназванных школ, «стратегия» является комплексной категорией.

По определению Чандлера, понятие «стратегия» включает три составляющих:

• определение основных долгосрочных целей и задач организации;

• принятие курса действий ;

• размещение ресурсов, необходимых для осуществления целей.

По определению Г. Минцберга, понятие «стратегия» включает пять составляющих:

• План – это сознательная и заранее разработанная последовательность действий организации по различным направлениям на определенный период времени, которая постоянно контролируется (преднамеренная стратегия);

• Поведенческая модель - реализуются далеко не все планы, а только хорошо продуманные, а вместо них под воздействием внешних и внутренних факторов появляется и развивается новая стратегия, как результат последовательного поведения человека (спонтанная стратегия), т.е. стратегия может быть результатом действий человека, а не его намерений:

• Позиция организации относительно внешней сред, т.е. по отношению к конкурентам или по отношению к покупателям (позиционная стратегия);

• Перспектива (курс, нацеленный на изменение культуры организации), разделяемая членами организации в их намерениях или действиях; изменение перспективы очень сложный процесс даже при сохранении позиции (например, переход часовых заводов на производство кварцевых часов);

• Прием или тактический ход, целью которого является перехитрить конкурента (краткосрочная стратегия).

Процесс выработки стратегии организации - это выбор направления развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Основные характеристики стратегии:

- создает неразрывную связь между организацией и внешней средой; используется организацией для своевременного и умелого реагирования на изменения внешнего окружения;

- является и содержанием (предпринимаемые действия), и процессом (методы принятия решений о предпринимаемых действиях и их осуществлении);

- определяет направление развития организации в существующих условиях;

- координирует деятельность организации;

- характеризует организацию;

- влияет на благополучие организации;

- ее невозможно продумать до конца (так, например, намечаемая стратегия может не совпадать с реализуемой);

- существует на разных уровнях (корпоративная стратегия, деловая или бизнес-стратегия, функциональная);

- устраняет неопределенность и обеспечивает порядок.

Преимущества и недостатки стратегии.

1. С одной стороны указывает организации направление развития, с другой - следование заранее установленному курсу в незнакомой обстановке может заслонить потенциальные опасности и препятствовать изменению поведения в нужный момент.

2. С одной стороны координирует усилия членов организации, с другой - ведет к усилению «группового мышления» и к утрате индивидуального.

3. С одной стороны отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности, с другой - общая характеристика не всегда может дать представление о размахе и сложности всей системы организации.

4. С одной стороны устраняет неопределенность и обеспечивает последовательность и порядок, с другой - неизбежно упрощает и искажает реальность, ограничивает творчество.

Основные подходы к разработке стратегии:

1. Главный стратегический подход - непосредственным разработчиком стратегии и всех ее ключевых составляющих является глава организации или ее владелец; Характерен для небольших частных предприятий, предприятий семейного бизнеса и для компаний, которыми руководят непосредственно их учредители (Билл Гейтс в Microsoft, Майк Дели в Dell Computer)

2. «Делегирование полномочий» - к разработке стратегии привлекаются нижестоящие менеджеры, группы сотрудников различных подразделений или специальная группа. Этот подход предоставляет управляющему возможность выбора из множества альтернативных вариантов стратегий и позволяет привлечь управляющих всех уровней к активному участию в выработке стратегий. Характерен для многоотраслевых компаний с широким ассортиментом товаров. Недостаток: менеджеры низшего звена не всегда обладают достаточной информацией и опытом для принятия стратегических решений.

3. Коллективный подход – разработкой стратегии занимается группа, в которую входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, консультанты из числа бывших работников, имеющих большой опыт и стаж работы и др. Требуется больше времени на разработку стратегии. В последнее время рассматривается практика привлечения к выработке стратегии клиентов и поставщиков.

4. Инициативный - управляющий побуждает всех работников защитить и претворить отдельные составляющие стратегии (запуск новых видов продукции, проникновение на новые географические рынки). Этот подход возможен только при наличии сильного кадрового потенциала. Может быть использован в отраслях с быстроразвивающихся технологиями.

5