I Показники виробництва

1 Витрати на одиницю продукції.

2 Рентабельність продукції.

3 Коефіцієнт спеціалізації підприємства.

4 Коефіцієнт тривалості виробничого циклу виробів.

5 Коефіцієнт стабільності номенклатури.

6 Коефіцієнт використання прогресивних методів контролю якості.

7 Коефіцієнт використання передових форм організації виробництва.

8 Коефіцієнт використання прогресивних методів організації праці.

9 Коефіцієнт  якості управління (оцінюють оснащеність ЕОМ, факсами, ксероксами, сучасними засобами зв'язку офісів тощо, а також якість управлінських рішень (виходячи з динаміки показників ефективності роботи підприємства). У зв'язку з конфіденційністю інформації про різні підприємства можна використовувати будь-які дані, що характеризують якість управління підприємством).

II Показники, що характеризують фінансовий стан підприємства

1 Коефіцієнт автономії (рекомендоване значення — 0,5).

2 Коефіцієнт мобільності коштів (рекомендоване значення – 0,5).

3 Відношення власного капіталу до довгострокової заборгованості (рекомендоване значення показника — 0,4).

4 Коефіцієнт покриття (рекомендований норматив — 2,0).

5 Коефіцієнт абсолютної ліквідності (рекомендований норматив — 0,3).

6 Коефіцієнт оборотності власних обігових коштів.

7 Коефіцієнт заборгованості.

8 Рівень стійкості.

9 Коефіцієнт ризику.

10 Ефективність активів.

III Показники, що характеризують  конкурентний потенціал підприємства

(Складаються з ресурсів і джерел їх поповнення, які має фірма, її зв'язків, конкурентної позиції, іміджу тощо. Конкурентний потенціал є стратегічним ресурсом, який забезпечує стійкість підприємства в умовах змінного середовища, дає змогу нейтралізувати негативний вплив зовнішніх факторів).

1 Фондовіддача.

2 Продуктивність праці.

3 Енергомісткість.

4 Ефективність технології виробництва.

5 Ефективність інформаційних ресурсів.

6 Ефективність заходів підвищення творчої активності персоналу.

IV Показники, що характеризують ефективність збуту та просування товару

1  Рентабельність продажу.

2  Коефіцієнт затовареності готовою продукцією.

3  Коефіцієнт завантаження виробничої потужності.

4 Коефіцієнт ефективності реклами і способів стимулювання збуту.

5  Економічна ефективність експорту.

V Показники, що характеризують соціальну ефективність

1 Професійно-кваліфікаційна     структура     кадрів     (якісна     характеристика: порівнюються досліджувані підприємства).

2  Рух і стабільність кадрів (визначається за статистикою даних про персонал на підприємстві).

3 Поліпшення умов праці та охорона здоров'я (інформація підприємства про придбання меблів, проведення ремонтів приміщень, цехів, кабінетів, надання оздоровчих путівок, пільгове харчування тощо).

VI Показники, що характеризують екологічність виробництва

 1  Охорона водних ресурсів (зменшення обсягу стічних вод).

2  Охорона повітряного басейну (зменшення обсягу викидів шкідливих речовин).

3 Охорона земель (зменшення площі, зайнятої відходами).

VII   Конкурентоспроможність продукції

VIII  Імідж підприємства

1 Імідж керівника.

41. Механізм концесії

Концесія — форма договору про передачу в користування комплексу виключних прав, що належать правовласнику. Передача в концесію здійснюється на оплатній основі на певний строк або без зазначення строку.

Концесія передбачає , що концедент (держава ) передає концесіонеру право на експлуатацію природних ресурсів , об'єктів інфраструктури , підприємств , обладнання. Взаємини концедент отримує винагороду у вигляді разових (паушальних) або періодичних (роялті ) платежів. Концесійні угоди реалізуються на основі публічного майна, у тому числі з використанням бюджетних коштів. У разі відсутності залучення в партнерство публічного майнового ресурсу має місце наділення приватного партнера правом ведення певного бізнесу , виняткові або монопольні права на ведення якого належать публічно- правової освіти , наприклад , ведення паркувальної діяльності і т. п.

32. Економічні характеристики галузі

• розмір ринку;

• масштаб конкуренції;

• темпи зростання ринку і стадія, на якій перебуває ринок (початок піднесення, швидке зростання і зліт, початок зрілості, кінець зрілості, насичення, застій і старіння, спад);

• кількість конкурентів і їх відносні розміри;

• кількість покупців і їх фінансові можливості;

• напрямки і темпи технологічних змін як у процесі виробництва, так і у створенні нових продуктів;

• легкість входження в галузь і виходу з неї;

• ступінь диференціації продукції конкурента;

• можливість економити на масштабах виробництва;

• ступінь завантаження виробничих потужностей;

• наявність капіталовкладень у галузь;

• рівень прибутковості галузі порівняно із середнім рівнем прибутку в цілому.

32. Етапи формування стратегії конкурентоспроможності

32. Комерційний трансферт

Комерційний трансферт — форма обопільного придбання партнерами капіталу в національній валюті в певних розмірах за договірною ціною з наступним її зарахуванням на рахунок покупця в національному банку країни-продавця.

Комерційний трансферт використовується в міждержавних відносинах і означає взаємне придбання партнерами капіталу в на­ціональній валюті у визначених розмірах за договірною ціною. Од­нак при цьому не відбувається фізичного переміщення капіталу че­рез національні кордони, а куплена валюта зараховується на раху­нок покупця у національному банку країни-продавця. Ця форма партнерських взаємовідносин застосовується в системі міжбанківських зв'язків (заснуванні так званих кореспондентських рахунків) і міждержавних відносин.

32. Фази структурного розвитку підприємства

Перша стадія: проста структура. Перша стадія грунтується на тому, що підприємець засновує фірму для реалізації якійсь ідеї (товару або послуги). На цій стадії фірма має структуру, що дозволяє підприємцеві безпосередньо управляти діяльністю кожного службовця, приймати всі важливі рішення і знаходитися в курсі всіх подій в організації. Фірмі на першій стадії властива неформальна структура, планування звичайно носить короткостроковий і реактивний характер. Сильна сторона підприємства полягає в його гнучкості і динамічності, а його найбільше слабким місцем є те, що підприємець несе повну відповідальність, як за вибір стратегії, так і за реалізацію окремих оперативних завдань.

Друга стадія: функціональна структура. На другій стадії підприємець замінюється або доповнюється групою менеджерів, що мають функціональну спеціалізацію: НДІДКР, виробництво, маркетинг, фінанси, персонал. Перехід до цієї фази вимагає істотних змін стилю менеджменту на підприємстві, особливо якщо керівник є засновником фірми. Якщо цього не відбудеться, то залучення додаткових фахівців може не принести істотної користі підприємству. Сконцентрувавшись в одній привабливій галузі, підприємство, що знаходиться в другій фазі розвитку, може функціонувати дуже успішно. Однак при переході на виробництво нових видів продукції інших галузей переваги функціональної структури можуть бути втрачені.

Третя стадія: дивізіональна структура. Підприємство на третій стадії розвитку фокусує увагу на управлінні різними видами бізнесу. Такі підприємства зростають, диверсифікуючи випуск продукції і розширяючи географію своєї діяльності. Ці підприємства розвиваються в напрямку до філіальної структури з центральним штабом і децентралізованими оперативними підрозділами, причому кожний підрозділ, або одиниця бізнесу є функціонально організованою компанією в другій стадії розвитку.

32. Злиття підприємств

Злиття і поглинання — термін, який використовується в Україні для позначення правочинів, в результаті яких:

• існуючий власник контрольного пакету акцій публічного або приватного акціонерного товариства відчужує на погоджених умовах належний йому контрольний пакет іншій особі (приватному покупцю) або

• відбувається скупівля особою (ініціатором поглинання) у міноритарних акціонерів публічного або приватного акціонерного товариства належних ним акцій з метою концентрації ініціатором поглинання контролю над товариством, або

• відбувається об'єднання активів декількох компаній з метою створення нової компанії.

До правочинів з акціями застосовуються спеціальні регуляторні вимоги, визначені Законом «Про акціонерні товариства»^[1], зокрема:

1) вимога до приватного покупця або ініціатора поглинання про публічне оголошення про їх намір придбати акції акціонерного товариства з метою концентрації контролю над товариством,

2) вимога про обов'язковий викуп приватним покупцем акцій міноритарних акціонерів товариства якщо в результаті приватної угоди відбувається перехід права власності на контрольний пакет акцій товариства від існуючого мажоритарного акціонера до приватного покупця, і

3) вимога про обов'язковий викуп ініціатором поглинання акцій міноритарних акціонерів у разі концентрації ним - під час скупівлі акцій у дрібних акціонерів - контрольного пакету акцій товариства

Розрізняють горизонтальне злиття (приєднання, поглинання) та вертикальне.

Горизонтальне злиття — це об'єднання двох фірм, які виробляють однаковий тип товару чи надають однакові послуги.

Вертикальне злиття — це злиття в єдину фірму двох або декілька фірм, що здійснюють різні стадії виробництва продукту, це може бути злиття підприємства з його постачальником сировини чи споживачем продукції.

32. Проблеми функціонування підприємств на сучасному етапі

Сучасна економіка України характеризується дуже швидкими темами змін. Не всі ці зміни здійснюють сприятливий влив на країну, на її виробників та споживачів. Саме тому, аналіз стану галузей промисловості країни є необхідною умовою руху вперед, руху у напрямі високорозвиненого суспільства.

На сьогоднішній день тема, яка торкається проблем функціонування підприємств України, є актуальною, оскільки економічна криза торкнулася всієї української промисловості, не залишивши осторонь виробників склотари.

Підприємства галузі розміщені по всій території України. Проте найбільш потужні підприємства знаходяться в Рівненській, Київській та Дніпропетровській областях. Їх сумарна частка в загальних об’ємах виробництва в 2009 році склала 83% від загальної кількості вироблених пляшок. До найпотужніших підприємств відносяться: ВАТ «Ветропак Гостомельський склозавод», ТОВ «Вільногірське скло»,  ЗАТ «Консюмерс-Скло-Зоря», ВАТ «Рокитнівський склозавод» та ЗАТ «Костопільський завод скловиробів». У своїй більшості, дані підприємства випускають склотару для лікеро-горілчаних підприємств, підприємств молочної промисловості, а також для медичних установ та підприємств із випуску парфумів.

За даними Державного комітету статистики України, на підприємствах з випуску скла та скловиробів виробництво продукції за період січень–вересень 2009р. скоротилося на 25% в порівнянні з аналогічним періодом 2008 року ( з 2888 млн. шт. до 2186 млн. шт.). Ця негативна тенденція зумовлена перш за все нестабільністю зовнішнього середовища, яку особливо гостро відчувають на собі підприємства протягом цього року.

Із загальної кількості виробленої склозаводами продукції близько 75% (1624 млн.шт) – це ємності із скла для напоїв (вина, горілки, пива, шампанського тощо). А як відомо, у 2009 році Верховна Рада України підняла акцизи на виробництво алкогольної продукції, що безумовно, сприяло підвищенню її ціни і зменшенню попиту на неї (оскільки реальні доходи населення за період з січня по вересень 2009 року зменшилися на 6,1% в порівнянні з аналогічним періодом у 2008 році). Виходячи  з цього, українські виробники склотари зустрілися з проблемою зниження попиту і на їх продукцію, тому що їх товари (пляшки) є товарами-компліментами для алкогольних напоїв.

Не менш важливою проблемою, з якої зіштовхуються українські склозаводи, є проблема підвищення собівартості власної продукції, як реакція на підвищення цін на необхідну сировину, а також на паливно-енергетичні матеріали, якi використовуються при виробництвi продукцiї (ціна на електроенергію протягом 9 місяців виросла до 41-42 копійок за кВт/годину, в порівнянні з 34 копійками у січні 2009 року).

Крім того, підприємства, що займаються склотарним виробництвом, відчувають вплив ризиків постійного пiдвищення якостi технологiй та темпiв виробництва продукцiї конкурентами, екологічного ризику, ризику перевищення кошторису витрат, ризикiв пов’язаних зi зміною державних правил в системi оподаткування.

Не останній вплив на діяльність лідерів у скляній галузі має наявність джерел фiнансування та вартостi кредитiв. А, як відомо, в нашій економіці з цим є досить великі проблеми, які особливо гостро постали в період фінансової кризи. Вартість кредитів до середини 2008 року і так була високою, але з «приходом» кризи кредити взагалі перестали видавати, а якщо банківські установи й робили це, то відсотки за користування грошима були просто вражаючими; їх сплачувати не під силу навіть найпотужнішим підприємствам. На час кризи приватні інвестори «пішли у тінь», перестали вкладати кошти в українські підприємства.

Крім суто економічних причин погіршення становища виробників склотари, можна також виділити політичні. Політична криза в Україні у 2009 році, який передував виборам президента, особливо гостро відчувалася,  виступала стимулюючим та детермінуючим фактором в сучасному загальнокризовому становищі. Українські політики протягом складного 2009 року не намагалися врятувати промисловість, а навпаки пригнічували  її ще більше.

Отже, рiст цiн на сировину, енергоносiї, залiзничнi тарифи, недосконалість  державної економічної політики, нерозвиненість державних та ринкових інституцій – все це рiзко знижує прибутковiсть дiяльностi підприємств-виробників, погiршує їх фiнансовий стан, змушує вносити змiни у договiрнi умови як з постачальниками сировини, так i з споживачами продукцiї, пiдвищує економiчнi ризики дiяльностi. Крiм того, пiдвищення мiнiмальної заробiтної плати зобов’язує i склозаводи змiнювати свої тарифнi ставки i вiдряднi розцiнки, що також призводить до росту собiвартостi промислової продукцiї.

Як висновок можна сказати, що на кінець 2009 року становище українських скловиробників було невтішним, вимагало активних, конструктивних дій як з боку державних лідерів, так і збоку топ-менеджменту даних підприємств. Для зміни цього становища необхідно здійснити  покращення регуляторного середовища як в цілому в країні, так і для окремих підприємств скляної галузі.

32. Стратегія низьких витрат

Поняття «стратегія» етимологічно походить від грець­кого слова strategia (stratos - військо і ago- веду), за допо­могою якого описували найважливішу частину військового мистецтва. Якщо ж звернутися до економічної сфери діяль­ності, то під стратегією звичайно розуміють довгострокові плани керівництва фірми, спрямовані на зміцнення її по­зицій, задоволення споживачів і досягнення перспективних цілей. Окрім цього, існує і таке розуміння стратегії, як дов­гострокові наміри керівників підприємств щодо маркетин­гу, виробництва, фінансів, комерції, персоналу та ін.

Стратегія низьких витрат спрямовує дії фірми на досягнення конкурентної переваги в якомусь товарі/послузі або окремому їхньому елементі. Лідерство за витратами може бути досягнуте за рахунок володіння значною часткою ринку, пріоритетного доступу до джерел сировини, матеріалів, комплектуючих чи використання нових техно­логій. Практика закордонних фірм показує, що застосування стратегії зменшення витрат не завжди супроводжується зниженням цін на товари, що випускаються. Економія, що досягається фірмою, перетворюється в додатковий прибу­ток і може бути використана для збільшення витрат на модернізацію, рекламу і просування товарів.

У загальному випадку стратегія компанії складається з великої кількості відповідей на питання «як»: як орга­нізувати випуск відповідних товарів, як розподілити часті­ше обмежені ресурси, як задовольнити потреби клієнтів, як перевершити конкурентів, як враховувати зміни в зовнішньому середовищі, як досягти цілей фірми? Відповідь на питання «як» специфічна для кожної компанії, тому що вимагає врахування різних ситуаційних факторів і повин­на відбивати цілі компанії. Окрема фірма може вибрати відносно велику кількість різних стратегій. Одні фірми можуть диверсифікувати свою діяльність, інші приймають рішення сконцентруватися на одному виді діяльності, треті вибирають обслуговування особливих запитів вузького кола покупців або слідують стратегії лідерства за витратами. Де­які фірми можуть прийняти на озброєння стратегії інтег­рованого зростання, що полягають в поширенні господар­ської діяльності на нові сфери, рухаючись вгору (пряма інтеграція) чи вниз (зворотна інтеграція) по виробничо-тех­нологічному ланцюжку.

Тому зміст опису стратегії повинний бути таким, щоб не тільки залишатися цілісним протягом тривалого часу, але й бути досить гнучким, щоб при змінах у навколишньому світі можна було здійснити його модифікацію і переорієн­тацію.

32. Стратегія диференціації

Поняття «стратегія» етимологічно походить від грець­кого слова strategia (stratos - військо і ago- веду), за допо­могою якого описували найважливішу частину військового мистецтва. Якщо ж звернутися до економічної сфери діяль­ності, то під стратегією звичайно розуміють довгострокові плани керівництва фірми, спрямовані на зміцнення її по­зицій, задоволення споживачів і досягнення перспективних цілей. Окрім цього, існує і таке розуміння стратегії, як дов­гострокові наміри керівників підприємств щодо маркетин­гу, виробництва, фінансів, комерції, персоналу та ін.

Стратегія диференціації припускає створення фірмою товарної пропозиції, що відрізнялася б від пропозицій конку­рентів і була б для споживачів більш високою цінністю (на­приклад, за допомогою підвищення ефективності експлуатації, якості, престижності, сервісної підтримки, надій­ності).

У загальному випадку стратегія компанії складається з великої кількості відповідей на питання «як»: як орга­нізувати випуск відповідних товарів, як розподілити часті­ше обмежені ресурси, як задовольнити потреби клієнтів, як перевершити конкурентів, як враховувати зміни в зовнішньому середовищі, як досягти цілей фірми? Відповідь на питання «як» специфічна для кожної компанії, тому що вимагає врахування різних ситуаційних факторів і повин­на відбивати цілі компанії. Окрема фірма може вибрати відносно велику кількість різних стратегій. Одні фірми можуть диверсифікувати свою діяльність, інші приймають рішення сконцентруватися на одному виді діяльності, треті вибирають обслуговування особливих запитів вузького кола покупців або слідують стратегії лідерства за витратами. Де­які фірми можуть прийняти на озброєння стратегії інтег­рованого зростання, що полягають в поширенні господар­ської діяльності на нові сфери, рухаючись вгору (пряма інтеграція) чи вниз (зворотна інтеграція) по виробничо-тех­нологічному ланцюжку.

Тому зміст опису стратегії повинний бути таким, щоб не тільки залишатися цілісним протягом тривалого часу, але й бути досить гнучким, щоб при змінах у навколишньому світі можна було здійснити його модифікацію і переорієн­тацію.

32. Стратегія фокусування

Поняття «стратегія» етимологічно походить від грець­кого слова strategia (stratos - військо і ago- веду), за допо­могою якого описували найважливішу частину військового мистецтва. Якщо ж звернутися до економічної сфери діяль­ності, то під стратегією звичайно розуміють довгострокові плани керівництва фірми, спрямовані на зміцнення її по­зицій, задоволення споживачів і досягнення перспективних цілей. Окрім цього, існує і таке розуміння стратегії, як дов­гострокові наміри керівників підприємств щодо маркетин­гу, виробництва, фінансів, комерції, персоналу та ін.

Стратегія фокусування спрямовує зусилля фірми на за­доволення потреб щодо невеликої групи покупців або на випуск вузького асортименту товарів. Фокусування найча­стіше є основним джерелом конкурентних переваг фірми, тому його називають рушійною силою бізнес-стратегії навіть у тих випадках, коли вона будується на диференціації або низьких витратах.

У загальному випадку стратегія компанії складається з великої кількості відповідей на питання «як»: як орга­нізувати випуск відповідних товарів, як розподілити часті­ше обмежені ресурси, як задовольнити потреби клієнтів, як перевершити конкурентів, як враховувати зміни в зовнішньому середовищі, як досягти цілей фірми? Відповідь на питання «як» специфічна для кожної компанії, тому що вимагає врахування різних ситуаційних факторів і повин­на відбивати цілі компанії. Окрема фірма може вибрати відносно велику кількість різних стратегій. Одні фірми можуть диверсифікувати свою діяльність, інші приймають рішення сконцентруватися на одному виді діяльності, треті вибирають обслуговування особливих запитів вузького кола покупців або слідують стратегії лідерства за витратами. Де­які фірми можуть прийняти на озброєння стратегії інтег­рованого зростання, що полягають в поширенні господар­ської діяльності на нові сфери, рухаючись вгору (пряма інтеграція) чи вниз (зворотна інтеграція) по виробничо-тех­нологічному ланцюжку.

Тому зміст опису стратегії повинний бути таким, щоб не тільки залишатися цілісним протягом тривалого часу, але й бути досить гнучким, щоб при змінах у навколишньому світі можна було здійснити його модифікацію і переорієн­тацію.

32. Сутність контролінгу

Контролінг — керівна концепція ефективного управління фірмою і забезпечення її довгострокового існування.(В. Майер) Контролінг — система управління.(Б. Майер, Р. Манн)

Контролінг — функція в підтримку менеджменту.(Р. Герсне) Контролінг — управління прибутком. Контролінг — функція, організована в підтримку керівництву.(П. Хорват)

Таким чином, контролінг не можна ототожнювати з функцією контролю, оскільки остання виконує лише незначну приватну функцію контролінгу. Контролінг виконує найважливу функцію підтримки системи менеджменту і займається: 1) плануванням і постановкою мети (глобальних і локальних стратегій); 2) збором, аналізом внутрішньої і зовнішньої інформації; 3) цілеспрямованим управлінням, координацією і контролем. Контролінг повинен створювати систему ефективного управління фірмою, направлену на поступовий, ефективний, економічний і рентабельний її розвиток. Останніми роками посилюється акцент на визначенні контролінгу як системи інформаційного забезпечення для системи ефективного менеджменту фірми. Така різноманітність підходів пояснюється історичними, економічними і національними особливостями розвитку систем контролінгу.

Значення контролінгу в сучасних умовах постійно зростає, оскільки управлінський процес є одночасно комунікаційно-інформаційним. Без контролінгових служб досить складно забезпечити здійснення універсальних управлінських функцій в процесі виробництва.

Перехід до ринкової економіки вимагає нових підходів до керування: на перший план виходять економічні, ринкові критерії ефективності, підвищуються вимоги до гнучкості керування. Економічне середовище в цей час украй нестабільні. Науково-технічний прогрес і динаміка зовнішнього середовища змушують сучасні підприємства перетворюватися в усе більш складні системи. Для забезпечення керованості таких систем необхідні нові методи, що відповідають складності зовнішнього й внутрішнього середовищ підприємств. Новим словом у керуванні стала поява контролінгу як функціонально відособленого напрямку економічної роботи на підприємстві, пов'язаного з реалізацією фінансово-економічної функції, що коментує, у менеджменті, що забезпечує прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень.

Контролінг містить у собі встановлення мети підприємства, поточний збір і обробку інформації для прийняття управлінських рішень, здійснення функцій контролю відхилень фактичних показників діяльності підприємства від планових, а також, що найбільше важливо, підготовку рекомендацій для прийняття управлінських рішень. Координуючи, інтегруючи й направляючи діяльність всієї системи керування підприємством на досягнення поставлених цілей, контролінг виконує функцію «керування керуванням» і є синтезом планування, обліку, контролю, економічного аналізу, організації інформаційних потоків і багато чого іншого.

32. Еволюція управлінських систем

Кожна із систем управління - це механізми, що дають можливість приймати скоординовані й ефективні рішення в умовах постійно мінливого зовнішнього середовища.

Еволюція управлінських систем:

1. Управління на основі контролю (бюджетування) (1900-1930). Така система управління була орі­єнтована значною мірою на оперативний менеджмент.

2. Управління на основі екстраполяції (довгостроко­ве планування)(1930-1970). Система бюджетно-фінансового плануван­ня була дійовим засобом визначення і контролю прибутко­вості фірми. Але їй були властиві істотні недоліки: фінан­сове планування мало короткостроковий характер (бюдже­ти звичайно розроблялися на рік); основні показники бюд­жету відбивали стан внутрішньофірмової діяльності, а умови і проблеми зовнішнього середовища не враховувалися.

(Екстраполяція - поширення встановлених у минулому тен­денцій на майбутній період)

3. Управління на основі передбачення змін (стратегічне планування) (1950-1990). Часто на­зивають епохою стратегічного планування [7, 98], що харак­теризується переходом від моделі «закритої організації» до моделі «відкритої організації». Основу системи стратегічного пла­нування складав аналіз внутрішніх можливостей фірми і зовнішніх конкурентних сил і споживачів, інших факторів, що побічно впливають на стратегію фірми.

4. Управління на основі гнучких екстрених рішень (стратегічний менеджмент). На практиці більшість бізнес-ситуацій, з якими стикається фірма, ви­магають реалізації не заздалегідь спланованих, а нестан­дартних дій. Тому успішні стратегії - це завжди вдале стра­тегічне бачення менеджерів, тобто результат їхнього стра­тегічного мислення, але ніяк не стратегічне планування.

32. Види конкуренції

Згідно із Законом України "Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності" конкуренція — змагальність підприємців, коли їх самостійні дії обмежують можливості кожного з них впливати на загальні умов реалізації товарів на ринку і стимулюють виробництво товарів, яких потребує споживач.

Аналіз досліджень проблем конкуренції свідчить, що багато визначень і підходів ґрунтуються на класифікації конкуренції:

• за методами здійснення конкурентної боротьби;

• за характером задоволення потреб споживачів;

• за поведінкою учасників ринкових відносин;

• за кількістю продавців та особливостями їх поведінки.

За методами здійснення конкурентної боротьби конкуренцію поділяють на цінову і нецінову.

За характером задоволення потреб споживачів розрізняють такі види конкуренції: функціональну, видову і предметну. Функціональна конкуренція ґрунтується на тому, що одну й ту саму потребу можна задовольнити різними способами. Відповідно товари, які задовольняють однакові потреби, є функціональними конкурентами. Наприклад, потреба в одержанні оперативної інформації задовольняється переглядом телевізійних новин чи прослуховуванням радіопередач. У цьому разі радіо і телебачення є функціональними конкурентами. Видова конкуренція — наслідок того, що є товари, які мають однакове призначення, але різняться якимось важливим параметром. Наприклад, легкові автомобілі певних марок, що різняться потужністю двигуна. Предметна конкуренція — результат того, що фірми випускають ідентичні товари, які різняться лише якістю виготовлення або навіть однакові за якістю.

Відповідно до поведінки учасників (суб'єктів) ринкових відносин конкуренція проявляється за такими основними напрямками: "товаровиробник — товаровиробник", "споживач — споживач", "споживач — товаровиробник".

За кількістю продавців та особливостями їх поведінки розрізняють такі конкурентні структури:

• досконала конкуренція;

• монополістична конкуренція;

• олігополія;

• монополія.

32. Базові стратегії конкурентоспроможності для різного типу підприємств

32. Етапи формування стратегії конкурентоспроможності

32. Рівні формування стратегії підприємства

У мультибізнесовомупідприємстві застосовують чотирирівневу стратегію, до якої входять :

1.Корпоративна(загальна) стратегія, що одночасно є портфельною.

2.Конкурентні(ділові, бізнесові) стратегії.

3.Функціональні стратегії.

4.Операційні стратегії.

У однобізнесовому підприємстві застосовують трьохрівневу стратегію, до якої входять :

1.Корпоративна стратегія, що одночасно є конкурентною (діловою, бізнесовою).

2.Функціональні стратегії.

3.Операційні стратегії.

Корпоративна (загальна, портфельна) стратегія займає в ієрархії найвищий рівень . Вона визначає загальний напрямок діяльності підприємства , один із наступних : або стратегію зростання , або стабілізації, або скорочення.

Конкурентні(ділові, бізнесові) стратегії підпорядковуються корпоративній, вказують шляхи досягнення вибраного нею напрямку в кожній СОБ (стратегічній одиниці бізнесу ) і являють собою план завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій (переваг).

Дані стратегії називають ще стратегіями бізнесу, або стратегіями конкурентоспроможності.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціонального напрямку діяльності : стратегія виробництва, маркетингу, фінансова стратегія, стратегія науково-дослідних робіт, стратегія управління персоналом тощо.

Функціональні стратегії конкретизують, доводять корпоративну і конкурентні стратегії до функціональних служб господарства. Одночасно функціональні підрозділи помітно впливають на формування корпоративної і конкурентних стратегій .

Операційні стратегії – це вузькі стратегії для основних структурних підрозділів підприємства, що не є самостійними : заводів, що входять до складу підприємства, цехів, бригад, відділів, дилерів тощо.

Це найнижчий рівень стратегії підприємства, з яким пов’язані стратегії, що займають вищий рівень за ієрархією: корпоративна, конкурентні, функціональні. Кожен з названих вищих рівнів утворює стратегічне середовище для нижчого рівня і обмежує його в чомусь

32. Показники економічної ефективності діяльності підприємства

32. Показники ефективності основного капіталу

32. Показники ефективності оборотного капіталу

32. Показники ефективності використання трудових ресурсів

32. Показники ефективності поточних витрат

32. Показники ліквідності

32. Показники фінансової стійкості

32. Показники ділової активності

32. Механізм оцінки ризику банкрутства

Для оцінки рівня ризику банкрутства можна скористатися величиною Z-фактора

Z-фактор=1,2К₁ + 1.4К₂ + 3.3К₃+ 0,6К₄ + К_5,

де К₁ - частка оборотних коштів у поточних активах, тобто вели­чина оборотних коштів, поділена на "разом активи";

К₂ - рентабельність активів, обчислена по нрозподіленому при­бутку, тобто відношення нерозподіленого прибутку (чистий при­буток за винятком дивідендів) до суми "разом активи";

К₃ - рентабельність активів по балансовому прибутку, тобто балансовий прибуток (до відрахування податків), розділений на "разом активи";

К₄ - коефіцієнт покриття, тобто вартість статутного капіта­лу (для акціонерних товариств розраховують як кількість акцій, помножене на ринкову вартість акцій по поточних котируван­нях), розділена на короткострокові зобов'язання "разом пасиви";

К₅ — віддача всіх активів, тобто річний обсяг виручки від ре­алізації продукції, розділений на "разом активи".

Табл.6.3 Шкала оцінки рівня ризику

32. Розкрийте сутність фінансової діяльності підприємства

Суть фінансової діяльності підприємства полягає у виникненні грошових відносин пов'язаних з неперервним кругообігом коштів у формах витрачання ресурсів, одержання доходів, їх використання, а також з приводу відносин з постачальниками, покупцями продукції, працівниками підприємства, державними органами та ін.

Основні завдання фінансової діяльності підприємства полягають в наступному:

1) вибір форм фінансування та їх оптимальне співвідношення;

2) вибір структури капіталу підприємства, напрямків його використання;

3) збалансування надходжень і видатків платіжних засобів підприємства у часі;

4) забезпечення своєчасності розрахунків;

5) підтримання необхідної ліквідності.

Ці завдання виконуються через складання фінансових планів (бюджетів) підприємства.

Фінансовий план (бюджет) підприємства є підсумковим і одним з важливіших розділів бізнес-плану. Він включає:

• прогнозні дані щодо обсягів реалізації продукції (обчислюються на основі прогнозів продажу і використовуються для розрахунку потреби в обладнанні, чисельності працівників і т.д.);

• баланс грошових надходжень і витрат (документ, на основі якого визначається сума коштів, необхідна для реалізації підприємницького проекту в часовому розрізі; є засобом перевірки синхронності надходжень і витрат коштів);

• таблицю доходів і витрат (характеризує формування прибутку підприємства в часі);

• баланс активів і пасивів підприємства (дає змогу оцінити, які суми вкладені в активи і за рахунок яких пасивів підприємець фінансуватиме створення цих активів);

• визначення точки беззбитковості (точка беззбитковості показує ту величину обсягу випуску продукції, при якій досягається самоокупність виробництва, при дальшому нарощуванні обсягів випуску підприємство одержуватиме прибутки).

Головним елементом фінансового плану є баланс, тобто деталізована репрезентація фінансового стану підприємства на конкретний момент часу.

32. Механізм лізингу

Лізингова операція — один з різновидів фінансування капіталовкладень фірми. Фінансування може мати три можливості:

1) постачальник може встановити термін платежу, бажаний для обох учасників;

2) інвестор фінансує придбане устаткування за рахунок власних коштів фірми;

3) інвестор фінансує нові засоби виробництва за рахунок кредиту на капіталовкладення.

Інвестор знаходить устаткування і бере на себе інвестиційний ризик. У ході угод виконання інвестор підключає до Переговорів третю особу — лізингову компанію. Ця компанія придбає устаткування на своє ім'я і надасть його фірмі для користування на підставі угоди про експлуатацію устаткування протягом певного часу. Тим самим лізингова компанія бере на себе обов'язки власника, а фірма, як винагороду, виплачує щомісяця лізинговий внесок, що враховує суму придбання устаткування, процент на капітал, власні адміністративні видатки і прибуток лізингової компанії.

Лізингова послуга — різновид довготермінового кредиту, що надається в майновій формі і погашається клієнтом в розстрочку. На прохання клієнта банк закуповує певне майно і бере на себе практично усі зобов'язання власника. Клієнт сплачує лізингову плату. Доход банку від лізингових послуг формується за рахунок лізингового процента, залишкової вартості майна до закінчення строку оренди, податкових пільг, пов'язаних з інвестуванням в обладнання.

У лізинговій ситуації зазвичай приймають участь три учасники: підприємець, який звертається в лізингову компанію (орендар), лізингова фірма, що сама шукає потенційного споживача (орендодавець), та постачальник - продавець певного майна,

Після отримання запиту лізингова фірма готує лізингову пропозицію, Приділяючи увагу оцінці ризику: платоспроможності клієнта, ступеня дійсного заміщення майна. Лізингова пропозиція містить грошову суму угоди, тривалість контракту, спосіб сплати платежів, ставки оподаткування, страхування майна, можливість вибору споживача після закінчення угоди, Якщо умови пропозиції прийнятні, підписується лізинговий контракт.

32. Механізм франчайзингу

Франчайзинг — це форма співпраці між юридично та фінансово незалежними сторонами (компаніями та/або фізичними особами), в рамках якої одна сторона (франчайзер), що володіє успішним бізнесом, відомою торговою маркою, ноу-хау, комерційними таємницями, репутацією та іншими нематеріальними активами, дозволяє іншій стороні (франчайзі) користуватися цією системою на певних умовах.

Основні принципи співпраці за франчайзингом:

1. Франчайзер є власником торгівельної марки, ноу-хау, комерційного досвіду та ділової репутації, а також інших нематеріальних активів.

2. Франчайзер має перевірену та успішну бізнес-ідею.

3. Франчайзі керує справою під вивіскою франчайзера як незалежний підприємець, франчайзі може бути як юридичною особою, так і фізичною особою-підприємцем, його заробітком є прибуток від діяльності.

4. Франчайзі є власником майна, що знаходиться в точці.

5. Франчайзі сплачує вартість франшизи (одноразово), а також періодичні відрахування за користування франшизою (безпосередньо у формі платежів або побічно в націнках на товар, що купуються у франчайзера).

6. Франчайзі часто не має можливості самостійно визначати ціни товарів або послуг у своїй точці.

7. Зазвичай франчайзі має можливість самостійно формувати асортимент, у рамках, визначених франчайзером.

8. Принципи співпраці франчайзера і франчайзі регулює франчайзинговий договір, а інструкції, як власне вести діяльність, зібрані в операційному підручнику.

9. Франчайзер передає франчайзі знання того, як власне необхідно вести діяльність (ноу-хау).

Купуючи франшизу, підприємець наважується вести підприємницьку діяльність на власний ризик, але під вивіскою франчайзера. Відома марка гарантує більше число клієнтів і дійсно зменшує ризик банкрутства. Прийнявши рішення про співпрацю на принципах франчайзингу, обидві сторони підписують договір про співпрацю.

Основним обов'язком франчайзера є надання дозволу на торговельну марку і передача знань та досвіду ведення цього бізнесу та підтримка партнера протягом усього періоду тривання дії Договору. Основним обов'язком франчайзіата є дотримання спільних для всієї мережі стандартів діяльності підприємства та відрахування франчайзингових платежів. Часто франчайзери призначають також рекламні відрахування. Ці гроші використовуються на користь всієї мережі: на маркетингові дослідження, розробку нових продуктів і рекламні кампанії.

Франчайзинг полягає не лише в продажі права на вживання логотипу мережі або товарного знаку — він являє собою цілу систему ведення бізнесу. Слово «система» є ключем до розуміння принципів франчайзингу. Франчайзіат може розраховувати з боку власника ліцензії на системну і постійну підтримку: підготовку і навчання персоналу, різноманітні інструменти, що допомагають у веденні бізнесу, ноу-хау.

32. Механізм факторингу

Факторинг — купівля банком у фірми права на вимогу боргу (дебіторських рахунків). Фірма одержує від банку гроші у розмірі 80—90% боргу, а 10—20% банк тимчасово стягує у вигляді компенсації ризику до погашення боргу. Останні є способом стимулювання клієнта до належного виконання зобов'язань щодо постачання. Факторинг — це операція, пов'язана з фінансуванням короткострокових вимог за товарними угодами.

Продавець (фірма-виробник) може передати свої вимоги факторинговій компанії, віддаючи їй право власності. Ця факторингова компанія бере на себе ризик несплати рахунків, хоча платоспроможність покупців перевірена.

32. Рівні стратегічного управління (корпоративний, діловий, функціональний та операційний).

Основне завдання корпоративної стратегії - визначення шляху розвитку, відмітного від шляху розвитку інших фірм з урахуванням наявних ресурсів, навичок, умінь, вимог і обмежень зовнішнього середовища. Процедура розробки корпоративної стратегії завершується формуванням плану (проекту) розвитку фірми, в якому звичайно відбито такі основні питання: вибір галузей і функціональних сфер діяльності; опис видів передбачуваних до випуску продуктів; складання переліку технологій, планованих до використання; визначення типів необхідних ресурсів і джерел їх придбання.

Ділова або бізнес-стратегія - це стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг окремої стратегіч­ної бізнес-одиниці.

Функціональні стратегії розробляються функціональними відділами і службами підприємства на основі корпо­ративної і ділової стратегії. До функціональних стратегій відносять: маркетингову, фінансову, виробничу та інші. Основне призначення функціональних стратегій - розподіл ресурсів окремого відділу чи служби і визначення ефектив­ного внеску функціонального підрозділу в ділову і корпо­ративну стратегію.

Операційна стратегія – це стратегія яка візначає принципи управління ланками організаційної структури, такими як заводи, відділи продаж, центри розповсюдження та вирішення стратегічно важливих оперативних задач, таких як закупка, управління запасами, транспортування, реклама і т. д.