5. Моделирование ситуаций и разработка решений

Методология моделирования ситуаций и разработки управ­ленческих решений базируется на системном и комплексном использовании основных положений материалистической диа­лектики применительно к объекту управления (хозяйствующе­му субъекту).

Основные положения материалистической диалектики оп­ределяют характерные черты методологии моделирования си­туаций и разработки управленческих решений:

1)моделирование возможных состояний объекта управле­ния в пространстве и во времени определяется положением ма­териалистической диалектики о необходимости рассмотрениявсех явлений и процессов в постоянном движении, изменении и развитии;

2)изучение положительных и отрицательных сторон каж­дого моделируемого явления и процесса в управляемой систе­ме определяется необходимостью рассмотрения каждого из нихв единстве и борьбе противоположностей;

3)моделирование деятельности объектов управления дол­жно производиться с учетом всех внутренних и внешних взаи­мосвязей;

4)исследование причинно-следственных связей в процессе моделирования должно сопровождаться определением их коли­чественных характеристик, обеспечивая измерение влияния факторов на результаты деятельности;

5)изучение и измерение причинных связей в процессе мо­делирования может осуществляться методом индукции и де­дукции;

использование системного подхода к изучению объектов управления предусматривает максимальную детализацию изучаемых явлений и процессов на элементы, их систематизацию и синтез (интеграцию);

7) разработка и использование системы показателей, необ­ходимой для комплексного, системного исследования причин­но-следственных связей моделируемых явлений и процессов в объекте управления.

Таким образом, моделирования ситуаций и разработки уп­равленческих решений представляет собой системное, комплек­сное изучение, измерение и обобщение предполагаемого (воз­можного) влияния факторов на результаты деятельности объек­та управления путем обработки специальными приемами систе­мы показателей плана, учета, отчетности и других источников информации с целью повышения эффективности деятельности организации (объекта управления).

Под методом экономического анализа понимается диалек­тический способ подхода к изучению хозяйственных процессов в их развитии.

Хозяйственные процессы рассматриваются в становлении и развитии. Им свойственны переходы количества в качество, проявление нового качества, отрицание отрицания, борьба про­тивоположностей, отмирание старого и появление нового бо­лее прогрессивного. Поэтому методы диалектики находят здесь свое применение.

В соответствии с методологией характерными особенностя­ми метода экономического анализа являются:

♦  использование системы показателей, всесторонне харак­теризующих хозяйственную деятельность;

♦  изучение причин изменения этих показателей;

♦  выявление и измерение взаимосвязи между показателя­ми в целях повышения социально-экономической эффектив­ности.

В соответствии с системным подходом, главными особенно­стями которого являются динамичность, взаимодействие, вза­имозависимость и взаимосвязь элементов системы, комплекс­ность, целостность, соподчиненность и определение ведущего звена, выделяют следующие основные пять этапов аналити­ческих исследований.

На первом этапе объект анализа представляется в виде системы, содержащей отдельные элементы, которые могут составлять несколько уровней. Определяется связь с другими си­стемами и взаимосвязь между отдельными элементами, функ­ционирующими внутри системы. Формулируются цель и задачи анализа, составляется план аналитической работы.

На втором этапе разрабатывается система синтетических и аналитических показателей, с помощью которых характери­зуются элементы, взаимосвязи и условия существования объекта анализа.

На третьем этапе разрабатывается общая схема изучае­мой системы, где элементы характеризуются блоками, связь между которыми демонстрирует наличие и направление внут­ренних и внешних связей. Собирается и подготавливается к ана­лизу необходимая информация (проверяется ее точность, при­водится в сопоставимый вид и т.д.).

На четвертом этапе строится экономико-математическая модель системы в общем виде, при этом на основе качественно- I го анализа определяются математические формы и коэффици­енты всех уравнений и неравенств системы, характеризующих целевую функцию и ресурсные ограничения. Проводится срав­нение фактических результатов хозяйствования с показателя­ми плана отчетного года, фактическими данными прошлых лет, с достижениями ведущих предприятий, отрасли в целом и т.д.

На пятом этапе осуществляется работа с моделью. При этом путем замены отдельных параметров экономико-математи­ческой модели (коэффициентов, ограничений), которые харак­теризуют те или другие факторы, определяется значение фун­кции. Сравнение полученных показателей с фактическими, пла­новыми и другими позволяет:

♦    оценить итоги хозяйствования, влияние факторов на ве­личину результативных показателей;

♦    определить источники и объем неиспользованных внутрихозяйственных резервов.

Такой подход к анализу обеспечивает:

♦ комплексность и целенаправленность исследования;

♦ методологически обоснованную схему поиска резервов повышения эффективности производства;

♦ объективную оценку результатов хозяйствования;

♦ оперативность, действенность, обоснованность, точность анализа и его выводов.

Использование метода экономического анализа для хозяй­ственной деятельности предприятий проявляется через конк­ретные методики аналитических исследований как отдельных сторон деятельности, так и их комплекса. При этом каждому виду анализа соответствует своя методика.

Методика экономического анализа — это совокупность ана­литических способов и правил исследования экономики пред­приятия, подчиненных цели анализа.

Общую методику понимают как систему исследования, ко­торая одинаково используется при изучении различных объек­тов экономического анализа в различных отраслях экономики.

Частные методики конкретизируют общую применительно к определенным отраслям экономики, типам производства или объектам исследования.

Любая методика экономического анализа представляет со­бой логическую совокупность методологических советов по про­ведению аналитических исследований. Типовая методика содер­жит следующие моменты:

а)         формулировку целей и задач анализа;

б) определение объектов анализа;

в) выработку системы показателей, с помощью которых будет исследоваться каждый объект анализа;

г) определение последовательности и периодичности про­ ведения аналитических исследований;

д) описание способов исследования изучаемых объектов;

е) поиск источников данных, на основании которых будет производиться анализ;

ж) определение плана организации анализа (какие лица, службы будут проводить отдельные части исследования);

з) выбор технических средств, которые целесообразно ис­пользовать для аналитической обработки информации;

к) определение характера документов для оформления ре­зультатов анализа;

л) работу с потребителями результатов анализа с целью наиболее полного учета их требований.

В качестве важнейших элементов (инструментов) методи­ки анализа выступают технические приемы и способы анализа, используемые на различных этапах исследования для:

♦  первичной обработки информации (проверки, группиров­ки, систематизации);

♦  изучения состояния и закономерностей развития иссле­дуемых объектов;

♦  определения влияния факторов на результаты деятель­ности предприятий;

♦  подсчета неиспользованных и перспективных резервов увеличения эффективности производства;

♦  обобщения результатов анализа и комплексной оценки деятельности предприятий;

♦  обоснования планов экономического и социального раз­ вития, управленческих решений, различных мероприятий.

6. Менеджмент риска — одна из важнейших областей современного управления, связанная со специфической деятельностью менеджеров в условиях неопределенности, сложного выбора вариантов управленческих действий. Сейчас мировой и локальные рынки становятся все более нестабильными, с непредсказуемыми изменениями. Бурно развивается рисковый бизнес. В этих условиях менеджер, избегающий рискованных решений, становится опасным для организации, обрекает ее на застой, потерю конкурентоспособности. С расширением зоны рискованных ситуаций риск-менеджмент выступает объективно необходимым и весьма значимым элементом управления, важнейшей предпосылкой делового успеха. Риск-менеджмент — понятие очень широкое, охватывающее самые различные проблемы, связанные практически со всеми направлениями и аспектами управления. Главные задачи менеджера в данной области общеизвестны: обнаружить область повышенного риска, оценить степень риска, разработать и принять меры, предупреждающие риск, в случае, когда ущерб уже имеет место, принять меры к оптимальному его возмещению, анализ и предупреждение рисков. Практика показывает, что повышенный риск имеет место при самых различных обстоятельствах, в частности, при неправильном управленческом решении, неудовлетворительно выполненном подчиненным задании, неудачном выборе исполнителя, ошибке в маркетинговом прогнозе, отказе руководства принять радикальное предложение менеджера. При рыночной экономике производители, продавцы, покупатели действуют в условиях конкуренции самостоятельно, то есть на свой страх и риск. Их финансовое будущее является поэтому непредсказуемым и мало прогнозируемым. Риск-менеджмент представляет систему оценки риска, управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе бизнеса. Риском можно управлять, используя разнообразные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и вовремя принимать меры к снижению степени риска. В российской практике риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой ожидаемой величины максимального и минимального дохода (убытка) от вложения капитала. Чем больше диапазон между максимальным и минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска. Риск представляет собой действие в надежде на счастливый исход по принципу "повезет—не повезет". Принимать на себя риск предпринимателя вынуждает неопределенность хозяйственной ситуации, неизвестность условий политической и экономической обстановки и перспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем выше и степень риска. На степень и величину риска реально воздействовать через финансовый механизм, что осуществляется с помощью приемов стратегии и финансового менеджмента. Этот своеобразный механизм управления риском и есть риск-менеджмент. В основе риск-менеджмента лежит организация работы по определению и снижению степени риска. Риск — это возможность опасности, не­удачи и приобретений, выигрыша в предсказании результата. Это естественный элемент в деятельности любого человека, расширяющий его представления об окружающем мире. С риском связаны процессы развития — как прогресс, так и регресс. Как правило, риск оценивают в производственной, управленческой, инвестиционной, кредитной и рыночной деятельности. Таким образом, управленческий риск является частью более широкого набора рисков. Управленческий риск (в дальнейшем — риск) рассматривается по всей цепочке разработки и реализации УР. Риск определяет соотношение двух полярных результатов: отрицательного (полный срыв запланированного) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1 : 9; 20% : 80% и т.д.), либо как процент отрицательного исхода (например, 0,01%). Например, риск 2 : 8 означает, что только в двух случаях из 10 решение не будет реализовано; риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50%: 50% (фифти-фифти) означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса.  При низком уровне неопределенностей риск растет незначительно и часто им можно пренебречь. Средний и высокий уровни неопределенностей существенно повышают риск получения отрицательного результата. Сверхвысокий уровень не оставляет надежды на положительные результаты. В деятельности персонала организации риск в той или иной степени проявляется и учитывается. Это один из обязательных элементов деятельности менеджера или специалиста при разработке, выборе и реализации управленческого решения. Предметом риска может быть производственный процесс, структура и методология управления, ход выполнения договорных обязательств, имущественный комплекс организации, персонал, финансово-хозяйственная деятельность. Риск может привести как к потерям и новым опасностям, так и к приобретениям и удачам. Уменьшение отрицательных рисков организационными способами. Риск в управлении обычно предопределяет инициативу в производственном процессе и маркетинговой политике организации. Последствия риска определяются профессионализмом и интуицией работников, а также стечением обстоятельств по всей цепочке: разработка -> выбор  -> организация -> исполнение ре­шения. Ряд крупнейших мировых компаний ввели в свой штат новую должность «risk-adviser* (советник по нестандартным си­туациям) в экономической и технической областях, а также в области подделок и мошенничества. Абсолютизация риска в управлении привела общественное сознание к созданию риско­вого (венчурного) бизнеса, формированию рискового капитала, появлению рискующих менеджеров («risk-taker») для создания прорывов в той или иной сфере деятельности. Управление рисками — это система стратегий, методов и приемов для уменьшения возможных отрицательных последствий на результаты деятельности организации при принятии ошибочных по разным причинам решений. Рыночные отношения вносят существенный элемент тревоги в деятельность руководителей и собственников.  Управление риском включает шесть стратегий: • уклонение от деятельности, содержащей определенный риск; • принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда); • распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;  • создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью; • продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику; • сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, создание системы пожаротушения, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т.д. В каждой организации должны использоваться в различной степени все шесть стратегий. Из них наибольшее распространение получает страхование рисков организации. Уменьшение отрицательной составляющей риска и закрепление положительной могут быть достигнуты применением различных методов: экономических, организационно-распорядительных, социально-психологических и идеологических. Экономические методы основаны на использовании совокупности экономических стимулов, предусматривающих материальную заинтересованность и материальную ответственность работников за последствия разработки, принятия и выполнения решения. Организационно-распорядительные методы основаны на разработке и соблюдении: • регламентов в структуре и деятельности организации; • регламентов в работе с партнерами и внешними усло­виями; • дисциплинарных мер стимулирования и ответственности.  Социально-психологические методы предусматривают: • развитие благоприятной среды коммуникаций; • побуждение к благородным мыслям и поступкам; • повышение эффективности в деятельности коллектива и личности.  Идеологические методы основаны на:  • формировании и поддержке современных общечеловеческих моральных норм и ценностей; • поддержке традиций и лояльности работников к своей организации. Управленческие риски составляют часть общих рисков компании. Они представляют собой набор желательных или нежелательных вызванных управленческими решениями ситуаций, которые могут возникнуть либо при реализации решений, либо спустя некоторое время. Управленческие риски включают в себя организационные, коммерческие (экономические), технологические, социальные и правовые риски:  организационные риски связаны с решениями по выбору формы и места расположения организации при ее регистрации, построению структуры организации, распределению прав, обязанностей и ответственности среди персонала;  экономические риски связаны с выбором методик расчета и обоснования бизнес-плана и отчетности; технологические риски связаны с выбором и реализацией технологий управления (управление по целям, по результатам, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях и др.), а также организационно-информационной техники; социальные риски связаны с выбором и реализацией методик воздействия на персонал при индивидуальном и коллективном подходе; правовые риски связаны с выбором и реализацией базовых для фирмы законодательных актов и положений, форм контрактов и сотрудничества, зарубежных партнеров. Управленческие риски приводят к оперативным и стратегическим приобретениям или потерям в деятельности организации. Позитивное действие управленческих рисков всеми работниками воспринимается как само собой разумеющееся, а негативное вызывает раздражение у руководителей и желание не допустить эти риски в дальнейшем. Производство блок-контейнеров различного назначения по индивидуальным требованиям заказчика.

7. Логико-лингвистические модели преставления знаний

Идеи логико-лингвистического управления, на первый взгляд, казались совершенно естественными – нельзя управлять сложными объектами без привлечения информации, которая не может быть выражена количественно. Это семантическая или смысловая , качественная информация. Логико-лингвистические модели, развивая идеи ситуационного управления [Поспелов, 1986], впервые позволили создавать модели, описывающие знания специалистов в сложных недерминированных предметных областях с нечеткой логикой и размытыми определениями. По явно неслучайному совпадению примерно в это же время подоспела нечеткая логика Лотфи Заде [Заде, 1972].

Фактически ситуационное управление было первым случаем практического использования логико-лингвистических моделей в управлении. Первая задача такого рода была решена в еще 1967 году при автоматизации диспетчерской службы на шлюзованных участках водных путей. Затем эти модели были успешно прменены при управлении дислокационными оперциями в рыбном морском порту, при управлении обжигом цементного клинкера, управлении заготовками и др.

Модели в RХ-кодах, использованные в этих задачах, по сути были «советскими семантическим сетями», так как отображали объекты{Х} и отношения между ними {R}. Только появились эти модели на 10 лет раньше, чем семантические сети на Западе.

Таким образом, в отечественной науке был создан аппарат для работы со знаниями, хотя и называлось это иначе. Вообще советская научная школа искусственного интеллекта всегда шла своим нелегким путем. Молодым ученым третьего тысячелетия трудно представить, что само слово «интеллектуальный» и «знания» долгое время были затабуированы в научных кругах, и например, автору этой статьи пришлось назвать свою диссертацию «Логико-лингвистическая модель предметной области» вместо «Пирамида знаний экспертной системы». Работы Д.А. Поспелова и его школы были тем тараном, который расчищал путь молодой науке, объясняя на языке традиционных кибернетических моделей те новые, часто пугающие и шокирующие идеи, что она несла.

Ситуация усугублялась тем, что как известно, трудно быть пророком в своем отечестве, а «железный занавес» тех времен не позволял отслеживать в режиме реального времени те стремительные изменения, которые происходили в искусственном интеллекте на Западе и лишь с заметным запаздыванием в 3-5 лет приходили к нам работы в этой области. Так термин «инженерия знаний» (knowledge engineering), родившаяся сразу вслед за появлением первых систем , основанных на знаниях DENDRAL и MYCIN, пришел в отечественные работы по ИИ на 10 лет позднее, чем даже языки представления знаний (knowledge representation languages).

Отдельно следует отметить феномен влияния идей логико-лингвистического управления на образование уникальной междисциплинарной школы специалистов в области искусственного интеллекта. Так как работы Поспелова расширили область и методы моделирования в сторону гуманитарных наук к этому научному направлению примкнули и лингвисты и психологи и физиологи. Логико-лингвистическое управление, опередив время, пыталось создать аппарат для моделирования сложных систем, включающих логические, временные, пространственные, технологические и человеческие компоненты в их подлинной сложности, а не в рамках "игрушечных" математических моделей. Теперь уже пришло понимание, что каждая сложная система уникальна, и только опыт и знания специалистов позволяет справиться с такими задачами.

И хотя общих решений не найдено, пришло время работы со знаниями. И российские специалисты оказались готовы к этому гораздо в большей степени, чем западные, потому что модели для работы со знаниями у нас появились еще 30 лет назад. Эти модели, пусть с другим названием, позволили заложить основы онтологического инжиниринга как целостного подхода к автоматизации предприятия. Этот подход включает:

• системность — онтология представляет целостный взгляд на предметную область;

• единообразие — материал, представленный в единой форме гораздо лучше воспринимается и воспроизводится;

• научность — построение онтологии позволяет восстановить недостающие логические связи во всей их полноте.

Стоит еще раз подчеркнуть, что онтология, как логико-лингвистическая модель не только цель, но и средство формирования систем управления знаниями.

9. Мотивация деятельности в управлении персоналом. Сфера деятельности человека в обществе разнообразна и достаточно широкая. Во всех отношениях в обществе он подвергается различным воздействием. Многие из них позволяют удовлетворять различные потребности, поэтому можно говорить условно о мотивационном воздействие. Почему условно? Условность заключается в том, что само понимание мотивации уже предполагает воздействие через удовлетворение потребностей. Это акцентирует внимание на «магической силе» мотивации, а именно на мотивационном воздействие. Изучение мотивации предполагает получение ответов на следующие вопросы:

1. Возможное определение мотивации.

2. Какие мотивационные теории наиболее распространены.

3. Представление мотивационного процесса.

4. Основные составляющие мотивации и их характеристика.

5. Классификация мотивации.

6. Принципы распределения материальных благ.

7. Классификация стимулов.

Рассмотрим наиболее важные характеристики перечисленных вопросов. Так, что касается определения мотивации. В основе мотивации лежит мотив. Его толкование можно свести к выработке установки на деятельность. Мотивация определяется как совокупность мероприятий по выработки установки на деятельность. При изучении мотивационных теорий следует обратить внимание на то, что их можно свести в две большие группы.

1. Теории содержания мотивации. Они основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Весьма признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теории ERC Альдерфера, теория двух факторов Герцберга, теория приобретенных потребностей Маслоу.

2. Теории процесса мотивации. В них сделаны попытки объяснить, почему люди готовы осуществить определенные действия, затрачивая большее или меньшее усилие. К числу таких теорий можно отнести: теорию ожидания, теорию постановки целей, теорию равенства, теорию партисипативного управления. В них объясняется то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе. Они дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

10. Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице.

Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего управление делами, а активизирующими – людьми (схема 2).

Факторы, влияющие на эффективность управления

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематзации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается прежде всего реализации демократических норм социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.

11.-

12. Регулирование и контроль в системе менеджмента

13.

19. Одна из проблем менеджмента — повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности.

Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами.

Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового, среднего и высшего.

К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень (50—60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень (3—7%) — администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).

Учитывает виды и сложность выполняемых работ. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).

20.-

21Целеполагание; миссия и философия организации

Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой, в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления. Каждый из этих объектов начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой прежде всего определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Уже действующие самостоятельные хозяйственные субъекты подвергают свою целевую модель корректировке, когда происходит изменение стратегии фирмы, связанное с изменением внешней среды[3,156].

Философия организации находит проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации изначально. Практика разработки миссии начинает получать распространение и в России. После тщательной формулировки стратегии организации и ее дальних специфических целей принимается "Заявление о миссии фирмы" ("Mission Statement"), или сокращенно "миссия". Итак, миссия - это последнее звено в механизме работы корпорации, а первое звено - план развития и разработка его поэтапного осуществления[1,76].

Миссия определяет  цель организации. Фирма часто начинает свой бизнес с определения четкой миссии,  устанавливаемой ее учредителем. Однако с течением времени миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Миссия может оставаться четкой, но некоторые  менеджеры о ней забывают.  Проблемы могут  возникнуть, когда миссия остается четко определенной, но уже не соответствует изменившейся среде.

Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии организации, которые предлагают готовые ответы на эти вопросы. 

2. Понятие целей организации и их классификации

Четкая формулировка миссии действует как «невидимая  рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно   для достижения общих целей компании. Общеорганизационные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик[4,128].

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии организации.

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретные и измеримые цели

- ориентация целей во времени

- достижимые цели

1. Общие (глобальные), разработанные для организации в целом:

а) отражают концепцию организации;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития организации;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении организации и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические цели (подцели):

- по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

- научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

- производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

- финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения).

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятиях.

Традиционно компании определяют род своей деятельности  с точки зрения производимых товаров, или используемой технологии. Но формулировка миссии компании должна быть ориентирована на рынок.

Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость[6,128]. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях.

3.  Дерево целей

Сначала записывается главная цель. Предпочтительный формат:

[Глагол-действие] [пояснение] [объект]

Пример: "Узнать, как составляется дерево целей"

Затем цель разбивается на более конкретные подцели, которые записываются в том же формате, например:

____Узнать, как составляется дерево целей

   |____Спросить про составление дерева целей у знакомых

   |____Поискать про составление дерева целей в книгах

   |____Написать вопрос про составление дерева целей в mo.economics

Дробление целей происходит до тех пор, пока подцели не становятся объективно измеримыми, например:

___Узнать, как составляется дерево целей

   |___Спросить про составление дерева целей y знакомых

   |   |___Спросить у Ивана

   |   |___Спросить у Данилы

   |   |___Спросить у белой кобылы

   |___Поискать про составление дерева целей в книгах

   |   |___Найти библиографию по системному анализу

   |   |___Ознакомиться с указанной в библиографии литературой

   |___Написать вопрос про составление дерева целей в mo.economics

       |___Включить компьютер

       |___Запустить FastEcho

       |___Набрать текст сообщения

       |___Отправить сообщение

Существует четыре простых правила для проверки полноты и внутренней непротиворечивости дерева целей.

1. При чтении сверху вниз подцель должна отвечать на вопрос "что нужно сделать, чтобы реализовать цель предыдущего уровня?" Например, чтобы написать в mo.economics вопрос про составление дерева целей, надо сначала включить компьютер, потом запустить FastEcho и так далее.

2. При чтении снизу вверх цель более высокого уровня должна отвечать на вопрос, для чего необходима цель непосредственно под ней. Например, библиография по системному анализу нужна, чтобы по указанным в ней книгам узнать, как составляется дерево целей.

3. При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, все ли подцели действительно необходимы для ее достижения.

4. При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, какие еще подцели этого уровня необходимы для достижения цели[8].

22.