Гр-асс.-2011

Рисунок 3.3. Пример формирования функции желательности для определения абсолютных и относительных границ диапазонов грейдов выделенных категорий.

На восьмом этапе по результатам обработки данных определяют грейд для каждой должности выделенной категории. Полученные должности, с присвоенными им грейдами, можно занести в таблицу грейдов, например (табл. 3.11).

На девятом этапе производится построение структуры окладов. В каждом грейде предлагается ввести «вилки» - ступени окладов в следующей последовательности:

- устанавливается средняя величина постоянной части заработной платы (ЗП, оклада) для каждого грейда;

- устанавливается «вилка» окладов для каждого грейда, например (табл.3.12).

. Таблица 3.11.

Пример матрицы грейдов - должностей.

Грейд	Рабочие	Почтальоны	…	Коммерческое подразделение	Финансовый департамент	Управление персоналом	IT- технологии	Дирекция
1	Разнорабочий		…
2		Почтальон 3-го класса	…	Оператор	Кассир
3		Почтальон 2-го класса	…	Менеджер по продажам	Бухгалтер	Инспектор отдела кадров
4		Почтальон 1-го класса	…		Экономист
...	…	…	…	…		Менеджер по подбору персонала		…
…	…	…	…	…	…	…	…	Директор ОПС
…	…	…	…	…	…	…	…	…
…	…	…	…	…	Главный бухгалтер	…	…	Директор почтамта
24			…		Финансовый директор	Директор по персоналу	Руководитель службы IT	Первый заместитель
25			…					Генеральный директор

Таблица 3.12

Пример формирования «вилки» окладов грейда ³⁴

Категория
5	+ 30 %
4	+ 15 %
3	Среднее значение
2	- 15 %
1	- 30 %

Приемлемые различия 15%-20 % (испытательный срок, стаж работы, результаты повышения квалификации), за исключением самых высоких уровней. Вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда. Оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на управленческой должности. Уровень оклада конкретного сотрудника связан с категорией и квалификационным уровнем. Увеличение оклада в пределах одного грейда можно поставить в зависимость от результатов работы в течение года (аттестация, периодическое проведение ассесмента).

Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70%—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности труда на уровне группы работников или предприятия в целом. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. При этом индивидуальная ставка может колебаться от 80% до 120% базовой.

На десятом этапе проводится анализ и исправление несоответствий, что предусматривает итерационную процедуру корректировки. Встречается два основных вида несоответствий:

- переоценка или недооценка должности по сравнению с уровнем оплаты труда на рынке (к сожалению, сотрудникам «низших» грейдов с минимальными разрядами необходимо платить не меньше определенного оклада – «нижней границы»);

- попадание должности «не в тот» грейд (тариф);

- несоответствие размера оклада «весу» должности.

Несоответствия бывают разные – «вертикальные» и «горизонтальные». «Вертикальные» несоответствия бывают двух видов:

- «красные» точки – переоценка должностей, которые располагаются намного выше линии зарплат и выше рыночного уровня зарплат;

- «зеленые» точки – недооценка должностей, которые располагаются намного ниже линии зарплат и ниже рыночного уровня зарплат (рис.3.4) ¹¹⁸. «Горизонтальные несоответствия решаются в рамках неаналитического подхода, например классификации или ранжирования (изложено выше).

Рисунок 3.4. Пример «вертикального» несоответствия: «красные» и «зеленые» точки.

На одиннадцатом этапе проводится построение графика «Постоянная часть ЗП/баллы» (рис.3.5) ³³.

Рисунок 3.5. Пример графика «Постоянная часть ЗП/баллы» ³³.

На двенадцатом этапе производится разработка положения, внедрение. Присвоение сотрудникам соответствующих категориям окладов.

Следующий, тринадцатый этап предусматривает формирование переменной части ЗП по результатам деятельности ПР. Для этого используются материалы, изложенные в разделе 1.1 и полученные по результатам анализа деятельности ПР в разделе 2.1, в следующем порядке:

1. Выделяем основные бизнес-процессы.

2. Выделяем вспомогательные бизнес-процессы.

3. Подразделяем основные бизнес-процессы на:

- социально-ориентированные (собственно почтовые услуги), которые для ПР являются убыточными;

- почтово-финансовые и финансовые услуги ПР, которые приносят предприятию существенную прибыль.

4. Выбираем зависимость переменной части ЗП прибыльных направлений от общей результативности, например, по системе Скэнлона [81].

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, а конкретно - выработки в расчете на одного работника. Для этого сначала определяется доля фонда заработной платы (ФЗП) в стоимости объема реализованной продукции в базовом периоде (К₀):

К₀= Ф_о/V_о , 3.1

где K₀ - коэффициент Скэнлона, Ф_о - ФЗП в базовом периоде, V_о - стоимость объема реализованной продукции в базовом периоде.

Если доля заработной платы меньше запланированной доли К₀, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между ФЗП, исчисленному по первоначальному нормативу, от фактических затрат.

5. Полученная экономия «S» распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками.

6. Из суммы, предназначенной для премированных работников, непосредственно заработавших прибыль, 1/5 направляется в резервный фонд, 1/5 распределяется между работниками социально-ориентированных бизнес-процессов, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции, например:

Таблица 3.13

Зависимость переменной части ЗП работников прибыльных бизнес-процессов от общей результативности.

Критерии премирования	Значение показателя результативности
	80	85	90	95	100	> 100
В % к окладу	15	20	30	40	45	50

Таблица 3.14

Зависимость переменной части ЗП работников социально-ориентированных бизнес-процессов от общей результативности.

Критерии премирования	Значение показателя результативности
	80	85	90	95	100	> 100
В % к окладу	5	7	10	12	15	20

Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда.

3.2. Обоснование создания ассессмент-центра.

ПР является одним из крупнейших почтовых операторов мировой системы. Особенностью его структуры является сильно распределенная система почтамтов и отделений почтовой связи (ОПС).

Несмотря на существенные успехи, отчетность на предприятии по-прежнему ведется «по валу», по количеству работников, прошедших переподготовку и обучение. Отсутствует система оценок результативности процесса обучения. Отсутствует система дифференциации вклада каждого работника в конечный результат деятельности ПР, нет прямой мотивации к достижению новых положительных результатов. Кроме того, отсутствует планомерная система подготовки кадрового резерва, программа перспективной ротации кадрового состава, тем более нет индивидуальных планов управления карьерой.

Вследствие такого «валового» подхода достаточно остро стоит вопрос о формировании качественного кадрового резерва на руководящие должности.

Одной из важнейших составляющих достижения данной цели является диагностика кадрового состава ПР (рис.3.6):

Рисунок 3.6. Основные положения диагностики кадрового состава ПР.

На рис.3.7. показан пример карты 1-5 категорий менеджеров 3-24 грейдов, подлежащих процедуре ассесмент-центра ПР (раздел 3.1). Было бы полезно подвергнуть этой процедуре весь персонал, однако, это достаточно дорогостоящая процедура, которая требует больших временных затрат. Из рассмотрения исключен 25 грейд 6-й категории, ввиду того, что компетенция его оценки принадлежит вышестоящим органам. Удалены из рассмотрения также грейды рабочих специальностей, ввиду высокой затратности процедуры АЦ. Причем количественный состав выделенного персонала, подлежащего проверке, варьируется в пределах 20 %, от общей численности [91]. Поэтому на первом этапе целесообразно сосредоточиться на вышеприведенном примере.

Рисунок 3.7. Пример 1-5 категорий менеджеров 3-24 грейдов, подлежащих процедуре ассесмент-центра ПР.

Процедура грейдирования предусматривает раздельную дифференциацию категорий руководителей и специалистов, что естественно, влечет за собой применение на втором этапе дифференцированного подхода к раздельному проведению процедур АЦ. Это относится к стадиям:

- подготовки программ АЦ;

- процесса проведения АЦ;

- обработки материалов;

- разработки карт распределения человеческих ресурсов;

- разработки индивидуальных планов управления карьерой;

- подведения итогов.

На рис.3.8, 3.9 показан пример дифференцированного проведения АЦ для руководителей и специалистов соответственно.

Рисунок 3.8. Пример карты грейдов 3-5 категорий руководителей, подлежащих процедуре ассесмент-центра ПР на втором этапе.

Рисунок 3.9. Пример карты грейдов 2-4 категорий специалистов, подлежащей процедуре ассесмент-центра ПР на втором этапе.

Третий этап предусматривает отдельное формирование процедуры АЦ для оценки бизнес-стратегий 5ВS, ввиду чрезвычайной ответственности принимаемых на этом уровне решений (рис.3.10)

Рисунок 3.10. Пример карты грейдов персонала, подлежащего процедуре ассесмент-центра ПР на третьем этапе.

Четвертый этап предусматривает отдельные процедуры АЦ для 5-й категории «смежных» 19 и 20 грейдов, так как требуется особое внимание к формированию кадрового резерва и процессу ротации топ-менеджеров (рис.3.11).

Рисунок 3.11. Пример карты грейдов персонала, подлежащего процедуре ассесмент-центра ПР на четвертом этапе.

На пятом этапе формируются материалы для проведения АЦ с 5-й категорией руководителей 16-19 грейдов совместно с персоналом «смежного» 15-го грейда (рис.3.12).

Рисунок 3.12. Пример процедуры АЦ с 5-й категорией руководителей 16-19 грейдов совместно с персоналом «смежного» 15-го грейда на пятом этапе.

Шестой этап предполагает выделение для АЦ руководителей 9-15 грейдов (рис.3.13).

Рисунок 3.13. Пример процедуры АЦ с 3-4-ми категориями руководителей 9-15 грейдов на шестом этапе.

На седьмом этапе проводится отбор для отдельной процедуры АЦ 4-й категории специалистов 12-16 грейдов (рис.3.14).

Рисунок 3.14. Пример процедуры АЦ с 4-й категорией специалистов 12-16 грейдов на седьмом этапе.

Восьмой этап предусматривает отбор для отдельной процедуры АЦ 3-й категории специалистов 8-11 грейдов (рис.3.15).

Рис.3.15. Пример процедуры АЦ с 3-й категорией специалистов 7-11 грейдов на восьмом этапе.

Рис.3.16. Пример процедуры АЦ со 2-й категорией специалистов 3-6 грейдов на девятом этапе.

Исходя из вышеизложенного в разделах 3.1 и 3.2, реализация мероприятий по организации и регулярному проведению АЦ в структуре ПР может позволить достичь следующих результатов:

1.Повысить рентабельность вложений в процесс обучения и переподготовки персонала за счет сокращения непроизводительных затрат путем дифференциации направлений индивидуального развития сотрудников.

2.Повысить результативность производственной деятельности, ввиду высокой достоверности периодической оценки реального позитивного развития каждого работника.

3.Уточнить требования к внешним и внутрифирменным программам обучения и переподготовки персонала.

4.Выявить новые необходимые специальности для обучения в соответствии с перспективными направлениями развития предприятия и внести корректировки в существующие специализации, вплоть до отказа от некачественных услуг.

5.Улучшить моральный климат в коллективе, ввиду повышения объективности оценок деятельности сотрудников.

6.Сформировать карты распределения человеческих ресурсов по ФО, УФПС, почтамтам и ОПС, что наглядно выявит пробелы в работе с кадровым резервом и укажет направления совершенствования

.

Рисунок 3.20. Основные этапы методики грейдирования.

.

Рисунок 3.21. Основные этапы методики формирования ассесмент центра.

Рисунок 3.22. Пример карты распределения человеческих ресурсов в УФПС по Санкт-Петербургу и Ленинградской области.

Пример формирования карты ресурсов для страховой компании.

Рис. 3.4. «Место» ассесмента в структуре регулирования окладов.

В результате кадрового аудита (ассессмент) организация получает оценку:

- укомплектованности кадрового состава в целом, по направлениям деятельности и по уровням управления, обеспеченность персоналом технологического процесса;

- соответствия уровня подготовленности персонала и соответствия требованиям деятельности;- структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;- структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;

- инновационного потенциала организации;

- выделение проблемных зон в сфере обеспечения деятельности организации требуемым кадровым ресурсом. Условные обозначения:

Наименование должности 11111111111111	Данный сотрудник практически соответствует критериям, предъявляемым к занимаемой должности в соответствии с определенным уровнем управления
Наименование должности	Данный сотрудник может соответствовать критериям, предъявляемым к занимаемой должности, после прохождения соответствующего обучения
Наименование должности	Данный сотрудник на настоящий момент не соответствует критериям, предъявляемым к занимаемой должности

.

Начальник Управления Урегулирования Убытков

Заместитель начальника УУУ

Начальник претензионного отдела

Заместитель начальника УУУ

Начальник отдела аналитики и сопровождения убытков

Начальник клиентского отдела

Начальник отдела оперативного урегулирования

Рис. 3.5. Карта распределения человеческого ресурса УУУ

Анализируя карту распределения человеческого ресурса Управления урегулирования убытков, можно сделать вывод о том, что часть состава не соответствует критериям, предъявленным занимаемой должности либо может соответствовать, но только после прохождения соответствующего обучения.

Приведу пример «цепочки» возможного карьерного роста (согласно карте распределения человеческого ресурса УУУ).

Приоритетом является продвижение собственных кадров.

I. Сотрудник, занимающий на данный момент должность заместителя начальника отдела аналитики и сопровождения убытков не соответствует критериям, предъявляемым к занимаемой должности. В связи с этим необходимо установить для этого работника контрольный испытательный срок 1 месяц.

По результатам аттестации возможны следующие варианты:

- исправление;

- увольнение;

- понижение в должности;

Если будет принято решение об увольнении либо о понижении в должности, то на освободившуюся должность могут претендовать два кандидата:

- главный специалист клиентского отдела (сектор физических лиц)

- соискатель на должность (рынок труда).

В случае, если на вакантную должность будет принят второй кандидат (рынок труда), то ему должен быть установлен испытательный срок 3 месяца. По истечении этого срока необходимо провести контрольный ассессмент, а также оценить результаты работы. Только после этого кандидат может быть утвержден на данной должности.

В случае, если на вакантную должность будет назначен главный специалист клиентского отдела (сектор физических лиц), то на его место так же могут претендовать два кандидата: ведущий специалист клиентского отдела (сектор физических лиц) и соискатель на должность (рынок труда).

II. Исходя из анализа карты распределения человеческих ресурсов, видно, что критериям должности не соответствуют также заместитель начальника управления урегулирования убытков, начальник претензионного отдела, главный специалист претензионного отдела, главный специалист клиентского отдела (сектор удаленного урегулирования), главный специалист отдела оперативного урегулирования. Для данных сотрудников необходимо установить контрольный испытательный срок в течение 1 месяца.