История магистратура / 6797

611

- центры инвестиций – подразделения предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы, но и следят за эффективностью использования вложенных средств.

Для каждого ЦО определяется тип, структура доходов и расходов, финансовые взаимодействия между структурными подразделениями, входящими в ЦО, финансовый результат, система ключевых показателей эффективности деятельности.

Тип ЦО определяет:

-права и ответственность руководителей центра ответственности за достижение финансово-экономических результатов;

-основные экономические показатели деятельности центра ответственности;

-перечень бюджетов, формируемых для центра ответственности;

-процедуры и регламенты формирования бюджетов.

Группировка центров ответственности по территориальной иерархии отражает организационно-функциональную структуру ОАО «РЖД» и позволяет выделить подсистемы бюджетного управления по их уровням.

Формы планирования и контроля. При планировании и контроле бюджетные показатели представляются в виде бюджетных форм – таблиц, содержащих плановые и фактические значения бюджетных показателей.

Перечень бюджетных форм, состав включаемых в них показателей и внешний вид не является строго регламентированным, в отличие, например, от форм бухгалтерской отчетности, а определяется особенностями управления конкретного предприятия и развивается по мере увеличения потребностей руководства предприятия.

Операционные бюджеты по основным функциональным направлениям деятельности фокусируются на моделировании

612

будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Система операционных бюджетов обеспечивает координацию планов деятельности всех подразделений предприятия, а также прозрачность материальных и финансовых потоков.

Финансовые бюджеты отражают финансовое состояние компании и результаты производственно-экономической деятельности.

В каждой группе бюджетов существуют основные и детальные бюджеты. Последние предназначены для учёта особенностей более нижних уровней управления. К таким бюджетам относятся: бюджет себестоимости, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общехозяйственных расходов, бюджет кредитов и займов, бюджет налогов, график поступления денежных средств, график выплаты денежных средств.

Итоговой формой планирования и контроля является мастербюджет, предназначенный для обобщения ключевых показателей деятельности компании. Ниже приведен пример мастер-бюджета

(таблица 24.1).

Таблица 24.1

Пример мастер-бюджета

613

614

615

Бюджетный регламент – это установленный на предприятии порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровня.

Главная задача бюджетного регламента – обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.

Основными элементами бюджетного регламента являются:

-бюджетный период, который принят на предприятии;

-сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;

-бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода.

Воснове регламентов бюджетных процессов лежит принцип скользящей разработки, когда бюджеты на следующий период разрабатываются во время текущего бюджетного периода на основании фактических данных предыдущего периода. При этом во время бюджетного периода бюджеты на следующие месяцы постоянно корректируются (в ранее установленных границах) по мере окончания каждого месяца и квартала бюджетного периода.

Бюджетный регламент позволяет снизить субъективизм (хотя полностью его устранить, конечно, не удастся) в процессах бюджетирования, когда сложность и напряженность бюджетов структурного подразделения напрямую зависит от авторитета

616

руководителя структурного подразделения и его связям с руководителем предприятия. Для этого нужно, прежде всего, закрепить основные положения регламента во внутренних нормативных документах предприятия.

Бюджетные процедуры. Любая система управления, в том числе система бюджетного управления предприятием предусматривает выполнение следующих основных процедур управления: планирование, контроль, анализ, регулирование.

Планирование. Разработка бюджетов по видам деятельности и структурным подразделениям строится на принципе встречного движения информации между центрами ответственности – бюджеты формируются «снизу-вверх» и согласовываются «сверху-вниз».

Процесс разработки и согласования операционных бюджетов начинается с ЦО низшего уровня с вовлечением в процесс планирования руководителей, ответственных за выполнение соответствующих бюджетов.

Операционные бюджеты рассчитываются с использованием периодически пересматриваемых (обновляемых) норм и нормативов (расходов, запасов, задолженности).

Финансовые бюджеты формируются на основании данных операционных бюджетов. В совокупности операционные и финансовые бюджеты составляют сводный бюджет предприятия, а также сводные бюджеты промежуточных ЦО (филиалов и подразделений).

По данным сформированного сводного бюджета осуществляется расчет целевых показателей эффективности и проверка их соответствия запланированным.

При обнаружении неблагоприятных отклонений осуществляется корректировка операционных и пересчет

617

финансовых бюджетов с целью достижения заданных значений целевых показателей.

Если же рассчитанные по данным сводного бюджета целевые показатели соответствуют заданным, то сводный бюджет утверждается и передается на исполнение в соответствующий ЦО. Укрупненный алгоритм планирования основных экономических показателей работы на уровне территориальных филиалов транспортной корпорации представлен на рисунке 24.1.

Рис. 24.1. Укрупнённый алгоритм планирования основных экономических Рис. 24по.1казателей. Укрупнённыйработы алгоритмна уровне планированиятерриториальныхосновныхфилиалов

транспортной корпорации

экономических показателей работы на уровне территориальных филиалов транспортной корпорации

Контроль. Бюджетное планирование достигает своих целей только в том случае, если осуществляется адекватный бюджетный контроль.

618

Различают несколько видов бюджетного контроля:

-предварительный контроль на этапах формирования бюджетов;

-текущий контроль на протяжении бюджетного периода;

-контроль по итогам бюджетного периода.

Предварительный бюджетный контроль производится на стадии составления, рассмотрения и утверждения бюджетов. Он предшествует осуществлению хозяйственных операций и призван не допускать нерационального расходования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Таким образом, предварительный контроль является частью системы бюджетного планирования.

Текущий бюджетный контроль осуществляется в ходе выполнения хозяйственных операций. Его задачей является своевременный контроль правильности, законности и целесообразности произведенных расходов, полученных доходов, полноты и своевременности расчетов с бюджетом. Текущий бюджетный контроль осуществляется через регламентацию процедур выделения материальных и финансовых ресурсов.

Последующий бюджетный контроль направлен на оценку степени достижения запланированных бюджетных показателей, предотвращение и устранение неблагоприятных отклонений. Данный вид бюджетного контроля основан на периодическом и/или непрерывном сборе и обработке информации по функциональным направлениям деятельности компании.

Анализ. Для принятия решений по выявленным отклонениям фактических бюджетных показателей от плановых необходимо проанализировать причины и факторы отклонений.

Бюджетный анализ использует данные системы управленческой отчетности. Отчеты содержат сравнительные данные натуральных и стоимостных показателей деятельности

619

ЦО по плану и по факту, а также оценку изменений от периода к периоду, значения показателей нарастающим итогом с начала года, а также иные итоговые данные.

Управленческие отчеты различаются по степени детализации, оперативности и доступности в зависимости от уровня менеджеров, которым они предназначены.

Регулирование представляет собой принятие управляющих воздействий:

-для преодоления расхождений между плановыми и фактическими значениями бюджетных показателей;

-для корректировки бюджетов в случаях, когда преодоление расхождений между фактическими и плановыми значениями невозможно (например, когда в течение бюджетного периода становится очевидно, что исполнить бюджет нереально) или нецелесообразно (в случае, если вновь открывшиеся обстоятельства приводят к сознательному изменению бюджетных параметров).

Корректировка планов может быть вызвана также существенным изменением внешних факторов, влияющих на функционирование предприятия.

24.4. ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Как было сказано выше, для каждой компании разрабатывается модель системы бюджетирования, которая учитывает общие подходы построения финансовой структуры компании, формирование состава и структуры бюджетов и их взаимосвязь.

В общепринятой системе бюджетного управления можно

620

выделить следующие бюджеты: операционные – бюджет продаж, бюджет производства, бюджет запасов и закупок, бюджет эксплутационных затрат; финансовые - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс, бюджет инвестиций, а так же специальный мотивационный бюджет.

Процесс производства в железнодорожной отрасли имеет свои особенности, следовательно, и построение процесса бюджетирования будет иметь отличительные черты. В целом процесс составления бюджетов на железнодорожном транспорте повторяет общепринятую схему (рис. 24.2).

В первую очередь заполняется справочник общих параметров, предназначенный для формирования значений общих экономических параметров, используемых для расчета операционных и финансовых показателей сводных бюджетов территориальных филиалов транспортной корпорации.

Бюджет продаж может быть составлен различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности транспортной корпорации. Конечной целью данного бюджета, не зависимо от способа составления, является определение в стоимостном выражении объема реализованной продукции или прогноза выручки от реализации в разрезе видов деятельности, а также по продуктам, работам и услугам. С целью повышения информативности форма дополнена объемными показателями.

Параллельно с бюджетом продаж составляются бюджет производства и бюджет затрат.