История магистратура / 6797

591

Правил раскрытия информации и совершения сделок с использованием инсайдерской информации;

Принципов дивидендной политики ДЗО и др.

Проведение реформы ОАО «РЖД» в несколько этапов предполагают внутреннюю реструктуризацию ОАО «РЖД», реструктуризацию ее образующихся ДЗО и их постепенный переход на рыночные принципы деятельности; создание правовых и технологических условий для функционирования конкурентного рынка железнодорожного транспорта, его технологической и коммерческой инфраструктуры; оценка реальной стоимости компаний в соответствии с которой будет производиться разработка программы привлечения инвестиций.

22.4.ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «РЖД»

Важнейшим практическим инструментом обоснования организации корпоративного управления ОАО «РЖД» является расчет и анализ системы показателей, которая может использоваться как в целях уточнения тенденций и причин изменения динамики основных показателей, так и в процессе сравнительного анализа результатов деятельности компании. Такая система показателей, в первую очередь, должна включать в себя экономико-технологический, управленческий потенциал ОАО «РЖД», затем финансовую деятельность компании. Такая последовательность оценки корпоративного управления позволит учесть баланс интересов акционеров в получении максимальной прибыли и менеджмента по достижению этой цели. Такой подход позволит объективно и всесторонне обосновать организацию корпоративного управления ОАО «РЖД» с учетом специфики отрасли (табл.22.1.).

592

3 Кадастр – систематизированный свод сведений, составляемый периодически или путем непрерывных наблюдений над соответствующим объектом.

593

Сбалансированная система оценки корпоративного управления:

включает в отчетность показателей стратегического развития компании;

позволяет объективно оценить деятельность компании с учетом его потенциала;

раздвигает горизонт целей компании далеко за рамки финансовых показателей;

указывает на слабые места управления;

сохраняет традиционные финансовые параметры, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий;

594

Элементы сбалансированной системы оценки корпоративного управления представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров (инвесторов) и внутренними характеристиками значимых бизнес-процессов.

Все показатели сбалансированной системы должны определяться:

-по видам деятельности;

-по установленной номенклатуре (продукция и укупленный вид работ);

-по уровням иерархии управления с выделением показателей для региональных и функциональных филиалов и ДЗО.

Сбалансированная система оценки эффективности корпоративного управления заполняет тот пробел, который существует в большинстве оценок корпоративного управления, - отсутствие связи между производственными и финансовыми показателями, между акционерами и менеджментом.

595

Глава 23. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ

23.1. ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Мировой опыт показывает, что стратегическое планирование является одним из основных способов успешного управления деятельностью крупных компаний и предприятий, к которым можно отнести и российские железные дороги. Оно призвано координировать работу железных дорог и их подразделений, намечать долгосрочные и среднесрочные цели и определять тактику эффективного использования ресурсов для достижения этих целей.

Стратегическое планирование – это формулирование,

конкретизация и выбор стратегий, на основе определения миссии, целей, целевых приоритетов и стратегического анализа в целях разработки долгосрочных планов по достижению целей организации. Этапы построения модели стратегического планирования представлены на рис. 23.1.

Стратегическое планирование также можно определить как комплекс управленческих мероприятий по достижению долгосрочных успехов (целей) в бизнесе.

В системе планирования стратегическому планированию принадлежит ведущая роль. Оно является важнейшим элементом системы управления в крупных корпорациях.

Рис. 23.1. Основные этапы формирования корпоративной

Рис. 9.1. Модель стратегического планирования

стратегии

597

Главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Например, отличие стратегического планирования от перспективного заключается в направленности его формирования от будущего к настоящему, в то время как в основе существовавшей схемы долгосрочного планирования была экстраполяция (перенесение) на будущее закономерностей функционирования и развития, сложившихся в прошлом.

Наряду с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области

многогранным. В арсенал новых методов, используемых в стратегическом планировании, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компании, разработка ситуационных планов развития, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.

Одной из первых моделей стратегического планирования принято считать модель «роста–доли», больше известную как модель BCG (аббревиатура названия консультационной организации Boston Consulting Group). Она представляет из себя

координатными осями. Одна из осей используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Следующими моделями после

598

модели «роста–доли» являются наиболее известные GE/McKinsey

и ADL/LC.

Основные принципы стратегического планирования заключаются в следующем:

устремленность в долгосрочную (на 10–15 и более лет) и среднесрочную (до 3–5 лет) перспективы деятельности организации;

ориентация на решение ключевых целей и задач, от достижения которых зависит прогресс в развитии организации;

органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой наличных и перспективных ресурсов;

учет воздействия на деятельность организации многочисленных внешних факторов, оказывающих как позитивное, так и негативное влияние (инфляция, налоги, конкуренция и т.п.);

адаптивность системы, т. е. способность предвидеть изменения внутренней и внешней среды и приспособить к ним процесс функционирования организации.

Наряду с анализом внешней среды для целей стратегического планирования проводятся комплексный экономический анализ собственных ресурсов, определение конкретных позиций отрасли на рынке транспортных услуг, выявление сильных и слабых сторон деятельности железнодорожного транспорта, для чего проводятся SWOTанализ, PEST-анализ и т.д.

23.2.ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ

Для анализа конкурентных позиций железных дорог и выбора возможных стратегий развития отрасли необходимо провести

599

подробный беспристрастный анализ всех сфер деятельности, выявить возможные чрезвычайные ситуации и опасности по различным компонентам, разработать предложения по использованию выявленных положительных шансов и нивелированию рисков (см. рис. 23.2).

Выбор стратегии (конкурентной)

Рис. 23.2. Анализ конкурентных позиций железнодорожного транспорта

При стратегическом планировании можно выделить следующие виды возможных конкурентных стратегий.

1.Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии – более низкие системные издержки на продукцию по сравнению с конкурентами. Преимущество низких издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил (М. Портер).

2.Стратегия дифференциации (отличия). Цель стратегии – придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и выделяют данный товар как более качественный среди предложенных конкурентами.

600

3. Стратегия фокусирования, т.е. специализации на нуждах различных сегментов рынка (различных групп покупателей) без стремления охватить весь рынок. Цель стратегии – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования подразделяется на следующие две базовые конкурентные стратегии:

фокусированное лидерство по издержкам, фокусированная дифференциация.

Вситуации практического выбора определенной конкурентной стратегии по каждой продукции каждая компания должна для себя четко решить: какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто.

По результатам такого анализа железные дороги должны получить ответы на вопросы: каково их место на рынке, куда идет транспортный рынок, какую пользу и кому они дают и собираются дать, чего и как они хотели бы достичь.

Применительно к железнодорожному транспорту, как видно, все эти стратегии направлены на рост объемов перевозок и повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности железных дорог. ОАО «РЖД» практически, в той или иной мере, использует и развивает эти стратегические концепции. Однако ввиду недостатка финансовых средств или ресурсов часто необходимо сосредоточивать внимание на одном, двух или трех направлениях.

Внастоящее время наиболее целесообразно выбрать стратегии инновационного обновления основных фондов и