- •42) Адаптация работников этапы:
- •39) Адаптация работников: понятие, цели и условия успешности
- •27. Аттестация персонала: понятие, задачи и кто от нее освобождается
- •40) Виды адаптации персонала
- •45) Виды обучения персонала
- •15. Внешний источник. Понятие, достоинства, недостатки.
- •14. Внутренний источник. Понятие, достоинства, недостатки.
- •30. Деловая карьера: понятие и виды
- •29. Деловая карьера: понятие, цели, этапы
- •22. Деловые критерии оценки персонала
- •16. Договорная система найма на работу. Сущность, содержание и условия прекращения
- •47) Задачи и Методы обучения персонала вне рабочего места
- •46) Задачи и Методы обучения персонала на рабочем месте
- •24. Задачи и требования к оценке труда персонала
- •11. Кадровая политика понятие цели основные элементы и требования
- •9. Кадровое планирование: сущность, цели, задачи
- •2. Менеджер по персоналу: понятие, его роль и основные качества
- •1. Личная порядочность:
- •2. Целеустремленность и продуктивность:
- •3. Навыки командной работы:
- •26. Методы оценки труда
- •6. Методы построения системы управления персоналом
- •38) Методы профориентации
- •49) Методы разрешения конфликтов
- •20. Методы управления персоналом и их применение
- •44) Обучение персонала: понятие и принципы
- •10. Оперативный план работы с персоналом
- •18. Организация отбора кандидатов на вакантную должность
- •1. Основные концепции и подходы к управлению персоналом
- •41) Факторы, влияющие на адаптацию работника
- •8. Основные элементы технологии уп и их содержание
- •4. Понятие и задачи системы управления персоналом
- •25. Понятие и этапы оценки персонала
- •13. Понятие найма на работу и вопросы, задаваемые при приеме на работу
- •5. Принципы построения системы управления персоналом
- •35) Профессиональная ориентация понятие задачи и значение
- •33) Система работы с кадровым резервом понятие цели этапы принципы критерии
- •32) Система служебно-профессионального продвижения
- •21. Стили управления и поведенческие действия менеджера
- •3. Структура системы управления персоналом: ее основные функции
- •17. Сущность и этапы отбора кандидатов на занятие вакантной должности
- •12. Типы кадровой политики
- •19. Требования, предъявляемые к кандидатам на замещение вакантной должности
- •31) Управление деловой карьерой
- •48) Управление конфликтами: понятие, причины и типы
- •1. Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления
- •2. Метод бездействия — разновидность метода «ухода от конфликта»
- •3. Метод уступок и приспособления
- •4. Метод сглаживания
- •5. Метод скрытых действий
- •6. Метод «быстрого решения»
- •7. Метод компромисса
- •8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации
- •9. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение
- •50) Управление стрессами: понятие, причины и их предупреждение
- •36) Формы профессиональной ориентации
- •7. Функции по управлению персоналом
- •37) Функции профессиональной ориентации
- •28. Этаты аттестации
- •2. Проведение аттестации:
- •3. Подведение итогов аттестации:
32) Система служебно-профессионального продвижения
Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации. Система предусматривает пять основных этапов подготовки:
Первый этап -работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации.
Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.
Второй этап -работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.
На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап -работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.
В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.
Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап -работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.
Руководитель-наставникспециалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения).
Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственных задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.
Пятый этап-работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в функциональных основных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.