2. Методы психологического анализа инноваций в организации.

Методы психологического анализа инноваций в организации – совокупность приемов, позволяющих оценить успешность, эффективность инновационных мер, а также готовность организации к инновационным действиям.

1. Методы диагностики готовности к инновациям

Прежде чем вводить инновационные изменения, нужно определить тип готовности к инновациям сотрудников организации. Все сотрудники готовы к инновациям, нужно только для них создать определенные условия.

Т.о., при Кадровом планировании в И процессе можно применять следующие методы:

1. Анкета на определения типа готовности к инновациям (авт. Загашев И.О., 2002), 56? Оценка высказываний: 1 – не подходит ко мне. 2 – в общем и целом, не подходит. 3 – иногда можно так сказать. 4 – подходит ко мне.

Методика определяет типы:

А. Готовность на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового (1). Данный работник в принципе хорошо воспринимает все новое и на первых стадиях внедрения инновации он будет ее поддерживать, но если чувство новизны «сойдет на нет», он может «переключиться» на что-то другое.

Б. Готовность при условии личностной и профессиональной самореализации (1). Работник готов поддержать новшество, инновацию, если она, в его представлении, связана с личностной и профессиональной самореализацией, поможет ему почувствовать себя профессионально выше.

Данные типы людей подходят для первой фазы внедрения инновации: для фазы зарождения инновации – создаются идеи, структурируется проектная группа, тратятся средства на опытно-исследовательскую деятельность, закупаются патенты или заключаются договора с научными фирмами. МОЖНО ОТРАЗИТЬ НА ГРАФИКЕ

В. Готовность на основании прошлого опыта (2). Работник поддерживает инновации, поскольку они связаны с успехом участия в инновациях в прошлом.

Г. Готовность при условии возможности взять на себя ответственность за инновацию (2). Есть работники с ярко выраженными лидерскими наклонностями, которые поддержат новшество, если оно помогает реализовать им себя как руководителя, взять на себя ответственность за дело.

Д. Готовность последовать за лидером(3). Если преобладает данный аспект готовности к инновациям, то работник поддерживает организационное новшество при условии, что есть лидер, который будет объяснять, брать на себя ответственность, контролировать.

Они пригодятся для второй фазы (Б тоже может быть): На второй фазе внедрения инноваций необходимо руководить проектными группами, основные характеристики которых: мобильность и гибкость. В этот период необходимо вовлекать в инновацию как можно больше структур организации, делать ее массовой и приоритетной. Превратившись из фантома в нечто материализованное, инновация станет организационной реальностью и повысит качество работы фирмы. Эту фазу называют фазой развития или роста инновации.

Е. Готовность при условии материального вознаграждения (3). Данный работник будет активно поддерживать инновацию и прикладывать усилия, если она, в его представлении сулит материальную выгоду. Для таких работников, даже если реальная выгода не гарантирована, необходимо создать ощущение, что вознаграждение возможно.

Ж. Готовность при условии отсутствия серьезных изменений (3). Работник готов поддержать инновацию, если она в его представлении не несет ощутимых изменений в привычной деятельности.

Подходят для Третьей фазы (можно еще Г и Д): характеризуется спадом общей инновационной активности. Ее называют фазой стабилизации, а иногда и бюрократизации инновации. Все уже забыли, что когда-то сопротивлялись новому и спокойно работают по своему функционалу.

На четвертой фазе инновация умирает… инновация неявляется инновацией

Важно понять, что неадекватное использование доминирующей функции у данного сегмента персонала и приводит к тому, что называют сопротивлением инновациям. Люди оказывают сопротивление тогда, когда их вовлекают не на том этапе инновационного процесса, для которого они подходят. Может принадлежать к неск-м типам, если большая лояльность или нет большого проф опыта.

2. Самооценка сотрудником себя (если конкретно отвечает на вопросы по поводу своего участия в инновационном процессе, без если и нет препятствий, то можно взять в проектную группу). Вопросы: что может помешать, поспособствовать вести себя инновационно? Какой опыт внедрения новшеств уже был? Есть ли барьеры, которые мешают человеку достигать того, чего он хочет? В чем его инновационная сущность?

Оценка себя по 10 балльной шкале: Генератор идей (цель проекта, содержание, 1 этап), формулировщик задач (план, схема работы, 2 этап), реализатор (выполнение проекта, 3 этап), завершающий (подведение итогов ин. проекта).

Если не удается провести полную диагностику, можно воспользоваться методами:

- Биографический. Анализируя факты профессиональной биографии сотрудника, руководитель должен вспомнить особенности поведения специалиста в ситуациях внедрения инноваций. Где он давал «сбои»? Какая функция ему наиболее близка? Руководствоваться нужно только фактами, а не личными предпочтениями. Для этой цели в некоторых организациях МОЖНО ввести специальную инновационную биографию сотрудников и рассчитывать ежегодно их индекс инновационной активности.

- Экспертный. Не всегда руководитель имеет возможность для адекватной оценки доминирующего поведения сотрудника в условиях организационных изменений. Любой сотрудник работает в окружении других людей, поэтому желательно выслушать их мнения, но – опять же – нужно ориентироваться только на цепочки фактов: если сотрудник в пяти ситуациях старался избегать инициативы и критически к ней относился, то, скорее всего, он сделает это и в шестой раз. Эксперты должны иметь опыт достаточно длительного взаимодействия с сотрудником, чтобы иметь определенную галерею впечатлений о его доминирующей функции.

Технология: оценка сотрудника с точки зрения прошлой деятельности по трем параметрам: откликается на новые дела, проявляет инициативу, доводит новое дело до успешного результата. Оценка от 1 до 5 (совсем нет и до почти всегда).

- Фактор общей успешности. Иногда у нас нет достаточной информации о поведении сотрудника в инновационной ситуации, тогда приходится ориентироваться на показатели общей успешности сотрудника. Есть такой феномен генерализации успешности: он заключается в том, что успешные люди распространяют свою успешность на разные сферы и функции. То же можно сказать и о неуспешных сотрудниках. Следовательно, даже если вовлечение сотрудника на определенной фазе инновационного процесса и не соответствует его доминирующей функции, то он сможет этот недостаток компенсировать за счет своей общей успешности.

2.Технология оценки готовности организации к инновации: