ГОС / СПЕЦИАЛ-ЦИЯ / Инновации

Основные понятия психологии инновационного менеджмента: определение инновации, определение инновационного менеджмента, функции инновационного менеджера, типы и цели инноваций в организации.

- Инновационный менеджмент – прикладное направление менеджмента, изучающее факты и закономерности целенаправленного изменения отношений в организации.

- Психология инновационного менеджмента – прикладная составляющая психологии менеджмента, изучающая психологические закономерности целенаправленного изменения отношений в организации.

- Термин «отношение» является принципиальным, поскольку характеризует качество связи. Не любое изменение является предметом изучения инновационного менеджмента как научной дисциплины, а только то, которое меняет систему отношений, те, которые нарушают равновесие в сложившейся системе отношений в данной фирме.

- Ключевым термином инновационного менеджмента является понятие инновации. Под инновацией мы будем понимать любое новшество, меняющее систему отношений в организации.

- Это новшество (новация) может носить организационный (слияние-разделение отделов, создание новых структур в организации, новых способов взаимодействия с клиентами, новых способов организации производства), социальный, технический, управленческий и экономический характер (классификация Шумпетера).

- Но – самое главное – оно должно объективно менять систему отношений и это изменение должно иметь жизнеспособность даже после того, как цикл управленческого воздействия завершится.

- в любой инновации главное не Что изменять, а КАК. Начало ин. Действий – не внедряем элемент, а изменяем систему.

- Несмотря на содержательное различие между приведенными выше типами инноваций, принципиально инновации делятся на два типа: преобразующие и адаптивные.

Преобразующие инновации направлены на создание новых рынков, новых результатов, продуктов. А адаптивные – меняют систему отношений, приспосабливаясь к существующим и потенциальным трудностям. Последний тип – это, своего рода, реакция в форме инноваций.

Преобразующие инновации основываются на инновационной стратегии, а адаптивные – на анализе рынка.

- Согласно одному из авторитетных в области инновационных процессов, ученых – Й. Шумпетеру, существует пять типов изменений, приводящих (или не приводящих) к инновациям:

- использование новой техники или нового рыночного обеспечения,

- внедрение продукции с новыми свойствами,

- использование нового сырья,

- изменение в организации производства,

- появление новых рынков сбыта или услуг.

- общие механизмы, в том числе и психологического плана, перехода организации на новую систему отношений – как внутри организации, так и вне ее:

С точки зрения системного подхода (В.А. Ганзен), изменения касаются временного, пространственного, информационного или энергетического аспектов функционирования организации как системы. По сути, изменение – это смена режима функционирования системы. Инновационный менеджмент изучает аспекты целенаправленной смены режимов функционирования.

- В контексте инновационного менеджмента категория изменения, это – прежде всего – информационный процесс, субъективирующий участников производственного процесса. Данная категория означает наличие некоего нового элемента организационной среды, нарушающей в ней равновесие, что, при определенных управленческих условиях, со временем меняет систему отношений в организации.

- Именно поэтому распространение инновации – это, прежде всего, информационный процесс, осуществляющийся по нескольким каналам.

- «диффузия инновации» – это процесс распространения новшества по каналам организационного пространства с целью изменения системы отношений в организации. Скорость диффузии инновации зависит от ряда аспектов: формы принятия решений, методологии внедрения инноваций, информационно-коммуникативных особенностей организационного пространства, свойств самой организации (пионерских реципиентов, имитаторов, новаторов, философии организации и т.д.).

- Внедряя инновацию, нужно задействовать основные каналы информационных потоков (Иванов). Канал А – канал целенаправленной, организованной передачи информации от властных структур вниз по иерархии (приказы, положения, рекомендации и т.д.). Это – официальный канал, который дает проекту законное положение.

Канал Б – официальный канал обратной связи. Это – совещания, советы и пр. мероприятия, на которых есть возможность официально отчитаться о ходе реализации проекта. Благодаря этому каналу администрация «чувствует», что проект развивается. К этому же каналу относятся и официальные отчеты на печатной и электронной основе.

Канал В – канал опосредованной обратной связи. Этот канал также отслеживается администрацией, но не документируется: отзывы коллег и студентов, работы, мнения внешних экспертов, PR-акции, события и так далее.

Канал Г – канал межличностного общения. К этому каналу относятся обсуждения содержания проекта во время чаепития, застолий, «окон», случайных разговоров. Чем больше людей знает о проекте и вычленяет его из всего потока информации, тем лучше.

Канал Д – другие приемлемые каналы обратной связи, которые нельзя назвать официальными: стендовая информация, стенгазеты в аудиториях, материалы на сайте или в информационном центре. Информации не бывает много, но бывает непродуманно размещенная информация. Этот канал обычно использует визуальное, а не содержательное кодирование.

Канал Е – канал нецеленаправленной информации. Это – слухи, предвзятые необъективные мнения, включение информации о содержании проекта в информационную конструкцию, связанную с иным содержанием. Как правило, это канал эксплуатируется объектами информационно-коммуникативного взаимодействия, чья внутренняя мотивация не связана с реализацией вашего проекта, а, возможно, и противоречит ему.

Ж – канал диффузной (бессистемной) информации. Это канал заполнен личностной, внепрофессиональной или околопрофессиональной информацией, которая циркулирует, как правило, вне контекста, но может и отвлекать от содержания проекта. Ее нужно уметь использовать для своих целей. Также, нужно соблюдать информационную экологию проекта: не «засорять» информационное поле проекта вредными конструкциями.

Необходимо задействовать все каналы информационно-коммуникативного взаимодействия. Наиболее решающими для эффективности ИК сопровождения являются каналы А–Д. При внедрении инновации необходим анализ «заторов» каналов, насколько каждый эффективно работает.

Если вы чувствуете, что инновация «буксует», что персонал «вставляет палки в колеса», то – самое время проверить качество прохождения сигнала по каналам. Нужно проверить, в качестве какого сценария персонал воспринимает новшество, какие действия он предпринимает на основе истолкования смысла инновации и какие каналы являются приоритетными.

Доказано, что скорость и качество прохождения сигнала зависит от качеств носителя сигнала. Люди, начинающие внедрять в организации инновацию, должны быть авторитетными, – и тогда сработает так называемый эффект ореола, когда персонал некритично относится к распоряжениям тех, кто доказал свою правоту и харизматичность в прошлом.

- Для того чтобы помочь руководителям проектов в оптимизации информационно-коммуникативного сопровождения их деятельности, предлагается информация о возможных целевых участниках, которые могли бы содействовать реализации проекта на уровне субъектов.

• Начинающие сотрудники, которым необходимо утверждаться в профессии.

• Субъекты управления в организации, которые могут побудить некоторых участников уделить внимание проекту.

• Руководитель другого проекта, который может быть заинтересован в некоторых аспектах деятельности Вашего проекта.

• Более крупный, «раскрученный» проект, используя рекламу которого Вы «продвигаете» свой проект.

• Внешние участники, которые могут быть заинтересованы в реализации этого проекта.

• Сотрудники, для которых участие в Вашем проекте дает возможность избавиться от определенных забот.

Т.о., Любая инновация – это, прежде всего информационный процесс. Любая инновация должна сопровождаться информацией.

- всегда, когда мы внедряем инновацию любого масштаба, мы имеем дело с сознанием – либо отдельной личности, либо – с общественным сознанием группы людей, вовлеченных в инновационный процесс. Таким образом, мы должны при внедрении влиять на составляющие сознания. У нашего сознания есть четыре стороны (по Ганзену): восприятие, эмоции, действия и мысли. Логично задействовать их все в ходе внедрения инновационных преобразований.

Если же руководитель задействует в инновационном процессе один-два канала, если он не учитывает все четыре стороны сознания коллектива, то инновация активизирует негативные действия, вызывает эффект насыщения и вызывает отторжение. Она остается лишь новой идеей, которая не имеет ценности без внедрения!

При внедрении инновации нужно создать информационный фантом:

Информационный фантом (Мезенцев) – это само собой разумеющееся убеждение, которое не требует доказательств, на основе которого люди действуют не задумываясь. Любая информационная конструкция станет информационным фантомом, если она связана с основными потребностями человека: его зарплатой, социальным статусом, уверенностью в будущем; если идея инновации станет естественной для большей части коллектива, войдет в биографию организации, станет ее историей

МОЖНО СКАЗАТЬ ПРО закон жизненного цикла ИННОВАЦИЙ (ИЗ 2?): зарождение (осознание потребности), освоение (внедрение на объекте), диффузия инновации (масштабное распространение), рутинизация (стабильное производство, реализация)

Внедрение любой инновации должно происходить с учетом философии организации. Подход зависит от философии:

Философия организации – это совокупность основополагающих смыслов функционирования компании, разделяемая большинством её устойчивых членов. Философия организации проявляется в коммуникативных нормах, в отношении к ресурсам и в отношении к организационной иерархии.

МОЖНО НЕ БРАТЬ:

- 4 Этапа развития Инновационного менеджмента:

1. этап отсроченных инноваций. Появлялось некое изобретение, автор которого мог его запатентовать (а мог и не сделать этого), а через некоторое время это изобретение внедрялось в производство, меняя ситуацию на рынке. Зачастую приобретение патента было дорогостоящим и рискованным предприятием для организации.

2. создание НИИ, занимающихся научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками (НИОКР). Так называемые «карманные исследователи» или «наемные ученые. не все организации могли себе позволить содержать такие институты, да и их эффективность была неустойчивой: ученые могли быстро «выдохнуться» или, подгоняемые руководством, создавать ненадежные новшества. 30е годы

3. создании инновационных фирм, которые существовали на различные гранты, а грантодатели (их могло быть несколько) имели бы приоритетное право использовать изобретения в своих целях. Такая форма сотрудничества была и более гибкой и более надежной, чем наличие всего одного (хотя и своего) института.

4. создание инновационной стратегии развития организации. любая инновация должна быть запланирована. Нынешний стратегический подход основан на общем сценарном подходе (А. де Гиус и др.), который повышает мобильность организации, с одной стороны, но и сохраняет ее устойчивость вокруг определенных смыслов, ценностей. середина 90-хх годов 20 века, сложилась ситуация, повысившая актуальность инновационного менеджмента:

- резкое повышение уровня изменчивости рынка и среды в целом;

- увеличение роли информатизации бизнес-отношений;

- повышение роли интеллектуального потенциала, креативности;

- усиление многополярности мира;

- быстрая смена ориентиров в бизнесе;

- повышение роли наукоемких технологий.