Признаки социальной организации
1наличие цели, к достижению которой стремятся ее члены. Общая цель социальной организации образует базу – основу для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам организации.
2обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов, которая обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения.
3осуществление ее деятельности на основе принципа саморегулирования, который в свою очередь предполагает возможность самостоятельно решать те или иные вопросы организационной деятельности.
4организационную культуру, которая представляет собой совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, верований. Эти ценности во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей внутри социальной организации и непосредственно отношения с внешним миром. Организационная культура включает субъективные и объективные элементы. К субъективным элементам относятся ритуалы, мифы, связанные с историей организации и жизнью ее участников, принятые нормы общения. Объективные элементы в основном характеризуют материальную сторону жизни и деятельности организации. К объективным элементам социальной организации относится, например, ее символика.
Организационная культура является одним из важнейших элементов, создающих внутреннюю среду социальной организации.
Рассматривая понятие социальной организации, следует отметить ее признаки: направленность и упорядоченность. Для эффективной деятельности социальной организации необходимы максимальная упорядоченность, оптимизация взаимодействия и сотрудничества. Высокая упорядоченность социальной организации может быть связана с плохой организованностью социальной системы.
Отличительные признаки социальной организации:
1) высокоформализованная система организации;
2) рационализация системы, направленная на достижение определенной цели и решение задач;
3) совокупность взаимодействия людей с повышенной координацией действий, их целостностью и предсказуемостью;
4) скоординированность членов социальной организации для общего достижения результата. Школа-институт образования выполняет воспитательную и развивающую функции, помогает личности приобрести знания и приобщиться к мировой культуре. Политическое движение – политический институт, выражающий интересы общества, позволяющий реализовать инициативу как отдельной субкультуры, так и общества в целом;
5) наличие у организации целей является одним из главных признаков. Цель придает смысл существованию организации, определяет конкретную специфику направленности деятельности и сплачивает группу людей;
6) обособленность организации характеризуется замкнутостью внутренних процессов и определяет линию границ одной социальной организации от другой. Эти границы могут быть политическими, материальными, культурными, религиозными, правовыми и т. д.;
7) наличие связей между ее отдельными элементами. Эти связи отличаются от общественной специфичности организационных социальных групп. Например, можно выделить несколько значимых связей между элементами социальных организаций: экономические и экологические, национальные и этнические, технологические, управленческие, формационные и т. д.;
8) процесс саморегулирования, предполагающий возможность самостоятельно определять те или иные задачи.
Власть необходима для успешной деятельности любой организации.
Власть в организации - это ограниченное право использовать экономические ресурсы организации и направлять усилия коллектива организации или его части на выполнение заданий, миссии и достижение целей организации
Дж. К. Гэлбрейт дает несколько иное определение: «Власть -это способность одного человека или целой группы людей навязывать свои цели другим. Наличие власти порождает три вопроса:
1) кто этой властью обладает? (ибо это не всегда бывает очевидным);
2) для достижения каких целей ее используют? 3) каким образом добиваются согласия или повиновения остальных?»
Исследователи власти, например, И. Френч, Б. Рэйвен, К Хейлс разработали оптимальную, на мой взгляд, классификацию форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении, пожалуй, самая негативная. Исследования, проведенные в странах зрелой рыночной экономики, показали, что организации, использующие власть, основанную на принуждении, характеризуются низкой производительностью труда и не лучшим качеством продукции. Например, Фред Лутанс утверждает: «_хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, лесть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров».
2. Власть, основанная на вознаграждении, одна из самых эффективных форм власти, но и здесь есть нюансы. Например, потребности людей имеют уникальный характер: то, что одному представляется вознаграждением, другой так не оценивает. В каждой организации ограничены ресурсы и она не в состоянии вознаграждать многих, да и не всегда знает, какое впечатление произведёт то или иное вознаграждение на коллектив.
3. Экспертная власть (разновидность предыдущей) - работник верит, что у вознаграждающего есть специальные знания, которые позволят удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Эту форму власти еще называют властью компетентности.
4. Законная (традиционная) власть - это воздействие, основанное на традиции. Подчиненный верит, что руководитель имеет законное право отдавать распоряжения и указания. Некоторые специалисты считают, что нельзя полагаться только на традиционную власть, т.к. это обязательно породит проблемы и войдет в противоречие с ценностями современного труженика, связанными с его работой, например, причастностью к организации, участием в некоторых ее мероприятиях.
5. Эталонная власть (власть примера) - это воздействие, основанное на личных свойствах оказывающего воздействие, приводящее к тому, что подчиненный тянется к руководителю, добровольно берет с него пример и стремится быгь таким же.
Обязательным элементом любой власти, одним из определяющих ее свойств, является влияние.
Влияние - поведение человека, изменяющее отношение, поведение и т.п. другого или группы людей. Наиболее яркой характеристикой власти примера является влияние с помощью харизмы.
Харизма - влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников. Ее еще называют референтной властью.
В основе этой формах власти лежит не логика, не традиция, а сила личных качеств или способностей выдающейся личности. Можно выделить некоторые характеристики харизматической личности:
• обмен энергией, которую эта личность излучает и заряжает ею подчиненных;
• часто внушительная внешность, но не обязательно красивая, просто умение прекрасно держаться;
С точки зрения менеджмента как науки об эффективном управлении руководитель должен обладать определенным набором качеств.
1. Интеллектуальные качества: оригинальность мышления, образованность, интуитивность, отсутствие авторитетов, любопытство, творческое начало.
2. Личностные качества включают в себя уверенность руководителя в собственной деятельности, его целеустремленность, решительность, энергичность, упорство и высокую работоспособность. Кроме того, руководитель должен быть независим от чужого мнения Но это, конечно, не значит, что работникам нельзя участвовать в принятии решений.
3. Деловые качества подразумевают прежде всего способность кооперироваться. Это значит, что для принятия важных стратегических решений руководитель должен объединять усилия всех членов организации. Однако для этого крайне важным является умение разбираться в людях, выявлять у них творческие способности.
Власть нетипична для всех организаций. В соответствии с этим выделяют три стиля управления.
1. Автократический. Вся власть сосредоточена в руках руководителя, он принимает все решения лично под свою ответственность, отдает распоряжения подчиненным и осуществляет жесткий формальный контроль. В такой организации проявление инициативы подчиненными не разрешается, существуют лишь вертикальные нисходящие коммуникативные связи. Достоинством такого стиля управления являются быстрота и четкость выполнения заданий. Однако явным недостатком является снижение работоспособности рабочего коллектива, их заинтересованности в труде.
2. Демократический. Такой стиль построен на взаимном сотрудничестве, характеризуется наличием горизонтальных связей среди персонала. В такой организации заметно растут квалификация и преданность персонала, что определяет развитие трудовых отношений, трудовой дисциплины и характер трудовой деятельности.
3. Либеральный стиль: невмешательство руководителя в работу персонала, вследствие чего работникам предоставлена большая свобода, чем они могут злоупотреблять, оказывая давление на руководство.
Несмотря на столь дифференцированные взгляды на власть, принято считать, что демократический стиль наиболее приемлем для современной организации.
Лидер - ключевая фигура в управлении организацией, а лидерство - венец менеджмента!
Лидер организации - человек, эффективно осуществляющий формальное и/или неформальное руководство и лидерство, оказывающий влияние на отдельных исполнителей или на группы, направляя их усилия на достижение целей организации и выполнение ее мисси
Искусству быть лидером нельзя научить,
ему можно только научиться.
Гарольд Дженин
Всюду, где собираются вместе более двух человек возникает проблема лидерства. В процессе формирования группы некоторые ее участники начинают играть более ак-тивную роль, чем другие, им оказывают предпочтение, к их словам прислушиваются с
уважением, короче говоря, они занимают доминирующее положение. Таким путепроисходит разделение участников группы на ведущих и ведомых, т.е. на лидеров и по-следователей. Понятия «лидер» и «руководитель» похожи по значению, поэтому часто употреб-ляются как синонимы. Но они не тождественны. Лидерство – это психологический феномен, тогда как руководство – сугубо управ-ленческий. Лидер спонтанно занимает доминирующее положение в группе с явного или
скрытого согласия большинства ее членов. Его влияние и авторитет имеют в основномнеформальный характер.
Руководитель – это формальный начальник, занимающий официальную должность. В самом широком смысле лидер – это представитель, доверенное лицо, выразительосновных интересов и ценностей группы. В современной управленческой литературечасто используется и другое понятие – лидер организации, рассматриваемый как «чело-век, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство; играющийв группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности
других членов группы по достижению групповых целей».
Согласно Д. МакГрегору, лидерство определяется:
• характеристиками самого лидера;
• позициями, потребностями и прочими характеристиками его последователей;
• характеристиками организации (ее целями, структурой);
• социальной, экономической и политической средой
При этом сразу же обнаруживается проблема, которая выражается в том, что не всегда
хороший лидер может быть успешным руководителем, т.к. он перестает быть «доверенным
лицом группы», он превращается для рядовых членов группы из «своего» в «чужого».
В современной литературе лидера все больше отождествляют с главным дейст-
вующим лицом (руководителем) организации, а менеджера – со средними и низовыми
(технологическими) управленческими звеньями.
Можно выделить следующее соотношение функций менеджера и лидера:
• лидер определяет направление движения; менеджер разрабатывает план и график
продвижения в избранном направлении;
• лидер воодушевляет, мотивирует персонал; менеджер следит за исполнительно-
стью людей и соблюдением требований к выполняемой работе;
• лидер поощряет работников в исполнении плана, менеджер следит за достижени-
ем промежуточных целей;
• лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение
нового; менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе
дополнительных преимуществ
Управленческий труд и его специфика. Уровни и функции менеджмента.
Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые оно решает, с другой, - содержанием «простых» моментов процесса управленческого труда, т.е. его предметом, средствами и самим трудом. Управленческий труд – разновидность умственного труда. Он, хотя непосредственно и не выступает созидателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего. А значит, управленческий труд – производительный труд, выполнять который необходимо при всяком комбинированном способе производства.
Основная цель управления как такового – создание необходимых условий (организационных, технических, социальных, психологических и т.д.) для реализации задач организации (предприятия), установление гармонии между индивидуальными трудовыми процессами, координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Следовательно, управление – это, прежде всего, работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.Информация – специфический объект управленческого труда, в связи с этим он имеет информационную природу. В управленческом труде сочетаются творческие, логические и технические операции, связанные с обработкой информации, а обмен деятельностью между субъектом и объектом управления, между самими субъектами управления носит информационный характер.Достижение цели управления осуществляется путем подготовки и реализации совокупности управляющих воздействий. Управляющие воздействия на коллективы людей, на их трудовую деятельность - это и есть специфический продукт управленческого труда. Основной формой такого воздействия является управленческое решение.В процессе управления его субъекты решают самые различные проблемы – организационного, экономического, технического, социально-психологического, правового характера. Это многообразие также является важной особенностью управленческого труда.
Цель- создание условий для достижения целей организации, координация и согласование совместной деятельности работников организаци
Предмет-трудовая деятельность людейинформация
Средства управленческого труда-организационная и вычислительная техникаинформация как средство связи
Характеристика управленческого труда -умственный труд, сочетающий творческие, логические и технические операциикосвенно производительный трудработа с людьмиинформационная природамногообразие решаемых задачтворческий характер
Продукт- управляющее воздействие (управленческое решение)
уровни менеджмента: высший менеджмент (стратегическая вершина); менеджмент среднего уровня; исполнительный менеджмент (пер вый уровень); техноструктуру (технические специалисты); вспомогательный обслуживающий штат управленческой структуры.
Уровням менеджмента соответствуют конкретные должности. Высший уровень – председатель правления и совета директоров, генеральный директор, директор, заместители директора, главный инженер. Средний уровень – начальник отдела, начальник цеха, заместитель начальника цеха. Первый уровень – начальник цехового бюро, руководитель группы, мастер, бригадир.
Уровни руководства различаются составом решаемых задач, степенью важности выполняемых функций, структурой обязанностей.
В качестве основных задач по уровням руководства можно выделить:
• высший уровень – определение целей, формирование стратегии деятельности, формирование организационной структуры, распределение стратегических ресурсов, согласование интересов структурных подразделений, выработка внутренних правил функционирования, управление прибылью;
• средний уровень – управление подчиненными подразделениями, планирование, подбор кадров, контроль и координация деятельности, формирование заданий;
• первый уровень – руководство деятельностью подчиненных работающих, организация деятельности подчиненного подразделения, контроль за результатами, контроль за использованием оборудования, сырья, материалов и энергии, сбор и первичный анализ учетной информации.
Практически на всех уровнях выполняются функции планирования, организации, руководства и контроля, но их важность с точки зрения влияния на конечный результат различна. Если планирование наиболее важно для высшего уровня, то для первого уровня самым важным является контроль. Для персонала высшего уровня менеджмента необходимо умение концептуально мыслить, вырабатывать и анализировать перспективные решения, для первого уровня требуются навыки управления персоналом и техникой.
Типовыми управленческими должностями являются: президент, вице-президент, генеральный директор, директор,исполнительный директор, советник, заместитель директора, начальник управления, главный специалист (экономист, металлург, механик, энергетик), главный бухгалтер, начальник цеха, начальник отдела, заместители начальника цеха по оборудованию, производству и экономике, руководитель группы, начальник центра, начальник бюро, начальник смены, старший мастер, мастер участка, бригадир.
Функции
Функции менеджмента — это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации.
Управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Суть управленческой деятельности на всех уровнях управления обеспечивают функции менеджмента.
На сегодняшний день к функциям менеджмента относится :
планирование,
организация,
мотивация,
контроль,
регулирование.
В Советском Союзе выделяли такие функции менеджмента:
планирование,
организация,
координация,
стимулирование,
регулирование,
контроль.
Американские ученные Мескона, Альберта и Хедоури выделяют четыре функции менеджмента:
планирование,
организация,
мотивация,
контроль.
Эти функции управления связаны процессами принятия решений и коммуникацией.
Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.
По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:
Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.
Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.
Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.
Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.
Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.
Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.
Функция координация — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей.
14. Роли, функции и задачи менеджера в современной организации
Задачи и функции менеджмента реализуются через специалистов. Менеджеры – руководители различного уровня, наделенные полномочиями в сферах своей компетенции. Это специалисты, которые профессионально занимаются управленческой деятельностью. Профессиональное занятие менеджментом означает, что специалист работает по найму. Он занимает постоянную должность в организации. Он наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности организации.
Специфическое отличие менеджера от других специалистов является то, что менеджеры задачи любого типа решают в организационном плане – путем воздействия на людей, которые и должны эти задачи решать.
Труд менеджера имеет ряд особенностей:
характер труда: творческий, умственный;
предмет труда: люди;
средства труда: организационная, вычислительная техника;
результат: оценивается по достижению целей.
В работе любого менеджера 5 операции:
Установление целей и определение задач для подчиненных;
Организация деятельности подчиненных;
Поддержание мотивации и коммуникации;
Измерение результатов труда подчиненных и оценка результатов труда;
Менеджеры обеспечивают рост квалификации и компетентности своих подчиненных.
Менеджеры в организациях являются ключевыми людьми, но различаются по роли в организации. Выделяется 3 уровня менеджеров:
менеджеры высшего уровня отвечают за координацию деятельности организации в целом;
менеджеры среднего уровня решают оперативные задачи (начальники отделов, служб, цехов, директора);
менеджеры низового уровня координируют работу неуправленческих рабочих, отвечают за выполнение производственных задач.
Все менеджеры подразделяются на 2 уровня: линейные и функциональные.
Линейные – действуют на основе единоначалия, отвечают за развитие отдельного предприятия, принимают решения по всем вопросам (директора, начальники цехов).
Функциональные – отвечают за определенную сферу в системе управления и возглавляют функциональные отделы. Решения принимаются по специальны вопросам.
Для осуществления своей деятельности менеджеры должны играть ряд ролей. Роль – набор определенных поведенческих правил в конкретной деятельности или ситуации.
Межличностные роли – установление контактов с подчиненными, начальниками, приезжими.
Информационные роли – действия, которые позволяют менеджеру формировать информацию.
Решающие роли – роли по принятию решений, обеспечение реализации решений.
Для того чтобы осуществить эти действия менеджеру необходимо обладать 3 навыками:
Аналитические – способность разрабатывать цели, задачи, стратегии (менеджеры высшего звена);
Коммуникативные – способности руководителя передавать свои идеи, мысли подчиненным. Навык общения (для менеджеров всех уровней);
Технические – специальные знания, умения для выполнения определенных задач (для менеджеров низового звена).
Понятие менеджмент соединяют с предпринимательством. Менеджер наемный работник. Не всякий предприниматель хороший менеджер. Менеджер должен иметь предпринимательские способности.
15. Планирование как функция менеджмента. Виды и принципы планирования. Модель стратегического планирования.
Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
распределения ресурсов;
координации деятельности между отдельными подразделениями;
координации с внешней средой (рынком);
создания эффективной внутренней структуры;
контроля за деятельностью;
развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.
В общем, в процессе планирования можно выделить:
процесс целеполагания (определение системы целей);
процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.
Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.
Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.
Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).
Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:
Разрабатывается миссия организации.
Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
Определяются стратегические альтернативы.
Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".
После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
Планирование и планы
Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.
По широте охвата:
корпоративное планирование (для всей компании в целом);
планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
производственное;
финансовое;
кадровое;
маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
планирование ассортимента;
планирование рекламы;
планирование продаж.
По временному периоду:
долгосрочное планирование - 5 лет и более;
среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов:
стратегическое планирование;
оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.
План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.
Различают три основные формы организации планирования:
"сверху вниз";
"снизу вверх";
"цели вниз - планы вверх".
Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.
Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей.
Стратегическое планирование может включать следующие мероприятия:
1. Разработка новых возможностей фирмы;
2. Расширение производственной мощности;
3. Изменение профиля фирмы - "диверсификация"
4. Радикальное изменение технологий.
Таким образом стратегическое планирование служит для установления целей организации.
Планирование как функция управления представляет собой процесс.
Процесс стратегического планирования состоит из различных элементов (этапов), которые можно представить в виде модели.
МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.
1.Определение мисси организации –цель орг-оценка анализ внешней среды- анализ сильных слабых сторон предприятия-анализ стратегических альтернатив-выбор стратегии-реализация стратегии-оценка стратегии и сначала.
16. Целенаправленность управления: миссия, цели организации. Содержание метода управления по целям
Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:
выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;
определить основные принципы конкурентной борьбы;
выработать общую базу для разработки целей организации;
выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.
Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).
При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:
История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.
Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.
Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.
Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.
Отличительные достоинства, которыми обладает организация.
Например, миссия гостиничной компании "Марриот" формулируется следующим образом: "Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров".
Следование приведенным выше правилам — весьма сложная задача. Это является одной из главных причин того, что далеко не все организации имеют четко сформулированные миссии, а некоторые их просто не имеют.
Цели организации
Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).
Можно выделить шесть типов целей:
Достижение определенных значений показателя рыночной доли.
Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.
Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.
Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.
Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.
Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.
Метод управления по целям (Мanagement by objectives - MBO) получил широкое распространение в мировой практике управления во второй половине XX века. Данный метод управления дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив ее от субъективных факторов. С позиции MBO - это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.
Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых фирма может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы.
Преимущества "Управления по целям":
· Простроена иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
· Согласованность целей на всех уровнях управления;
· Объективность критериев оценки труда;
· Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
· Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.
К "слабым" сторонам, как правило, относят затраты на разработку УПЦ.
Согласование целей - это вторая по сложности задача в управлении, после согласования ценностей. Однако дополнительными выгодами этого процесса являются налаживание коммуникаций между подразделениями и понимание взаимовлияний, в результате повышается скорость и качество обмена информацией, принятия решений, повышается ответственность и сплоченность команды.
Метод управления по целям состоит из следующих этапов:
. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей
. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь)
. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.
Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система.
Первый этап управления по целям - планирование деятельности и постановка индивидуальных целей - является основой для всех других и на него действительно падает самая большая нагрузка. Он включает:
разработку дерева целей - "матрешек" на всех уровнях и направлениях (стратегических и оперативных);
формулирование целей, удовлетворяющее требованиям к постановке целей;
грамотную расстановку приоритетов (на всех направлениях и уровнях);
координацию, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях;
согласованность и сбалансированность личных и корпоративных целей.
Метод управления по целям (в широком смысле) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Он не является дополнительным украшением менеджерской практики, а способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.
Перечислим основные принципы МВО.
1. Все объекты управления должны быть описаны до начала процесса управления.
Только поставив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя «план» с «фактом», можно научиться их правильной постановке.
2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.
При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он полностью отвечает за выполнение порученного ему дела, даже если внешние объективные причины препятствуют этому. Его задача – преодолевать препятствия, которые находятся на пути к достижению цели. Определенность целей и задач становится мощным мотивирующим фактором.
3. Те объекты управления, цели которых не могут быть описаны, – неуправляемы.
Исследования менеджерского мышления показывают, что эффективный менеджер мыслит критериями, измеряя и «оцифровывая» каждую из целей (задач), стоящих перед ним и его подчиненными. Желательно использовать объективные критерии, хотя всегда остается место для субъективных.
4. Проактивное управление лучше реактивного.
Прогнозирование рисков и включение в план работы мероприятий по их минимизации существенно повышает эффективность бизнес-процессов. Исключая потери, связанные с исправлением ошибок, поиск путей выхода из непредвиденной ситуации и разного рода «доделывания» работы, менеджер сохраняет силы для достижения цели. Действовать «на опережение» – не значит немедленно, без предварительных расчетов приступать к реализации шагов по достижению цели (в 80% случаев необдуманная быстрота только мешает).
5. Цели могут корректироваться; извещение объекта управления при этом обязательно.
При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.
6. Цели должны быть описаны по технологии SMART. Это стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.
знаете ли вы… …что SMART в переводе с английского означает «умный».
S – Specific – конкретность
Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.
M – Measurable – измеримость
«Все что измеримо – может быть достигнуто».
A – Achievable – достижимость
Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).
R – Relevant – релевантность
Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).
T – Time-bound – определенность во времени
В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).
7. Объект управления лучше всего описывать в трех-пяти целях.
Цели МВО – не дополнительные, а ключевые, на них должно основываться измерение эффективности работы.
8. Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.
Этот принцип позволяет определить корректность планирования. Если полученный результат отличается от запланированного более чем на 20%, менеджеру стоит задать себе ряд вопросов: «Что я упустил при планировании?», «С чем связан такой разрыв?», «Как я могу улучшить процесс планирования в будущем?», «Что еще я должен сделать, чтобы повысить качество планирования?».
9. Необходимый элемент построения системы МВО – механизм обратной связи.
17. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента. Пирамида разработки стратегии
Планирование - это функция менеджмента, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.
Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегический план позволяет наметить глобальные направления развития предприятия, определить наиболее уязвимые моменты, препятствующие эффективному развитию, определить направление своей дальнейшей деятельности, выделить наиболее важных партнеров. Главным содержанием этого плана является стратегия на будущее - три-пять лет и более.
Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.
Стратегический план - это образ будущего предприятия, поэтому он составляется на 5 - 10 и более лет в зависимости от целей, поставленными владельцами или руководством предприятия. Стратегический план является вершиной системы планов, т.к. характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Основная роль его состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы.
Разработка стратегического плана проходит несколько этапов.
1. Анализ среды хозяйствования - фирма проводит исследование внешней и внутренней среды.
2. Формулировка целей бизнеса - устанавливается ориентиры деятельности: миссию, общие цели.
3. Стратегический анализ - сравниваются желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними.
4. Процесс экономических расчетов - проводятся расчеты обоснования стратегического плана.
5. Разработка программы действий и составление графика работ - анализируются задачи для достижения целей, устанавливается очередность выполнения задач.
6. Формирование бюджета - стоимостная оценка плана, распределение ресурсов.
7. Мониторинг и корректировка плана - определяются предпосылки для создания новых планов с учетом: достижений фирмы по реализации планов; разрыва между плановыми и фактическим показателями.
Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. Тактическое планирование - планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей (1-5 лет). Тактическое планирование означает уточнение, коррекцию, дополнение - конкретизацию стратегии.
Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика имеют родственные цели, их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей.
Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий.
Различия между стратегическим и тактическим планированием:
1. В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование.
2. В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании - краткосрочностью.
3. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом - многочисленные специалисты из среднего звена руководства.
4. В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы.
5. В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий.
6. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало.
Рис. 10. Структура стратегии компании
Стратегия компании-это набор правил для принятия решений, которыми организацияруководствуется в своей деятельности.
Корпоративная стратегидокументированные цели компании исистематизированные суждения о способах их достижения.
Функциональныестратегии-документированные цели в функциональной области(продукты, бизнеспроцессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения оспособах их достижения.
Продуктовая стратегия компании-набор правил для принятия решений, которымиорганизация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие видыпродукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия,каким образом добиваться превосходства над конкурентами.
Операционная стратегия-набор правил для принятия решений, которымиорганизация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности.
Управленческая стратегия-набор правил для принятия решений, которымиорганизация руководствуется в своей деятельности при определении отношений ипроцедур внутри компании.
Ресурсная стратегия-набор правил для принятия решений, которыми организацияруководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании.
Стратегическая пирамида в диверсифицированной компании
Выстраивание такой пирамиды –это не только задача высшего руководства. На крупныхпредприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративнымруководством,руководителямихозяйственныхподразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.),менеджерами заводов, региональными торговыми представителями
и менеджерамисреднего звена управления. В диверсифицированной компаниистратегииразрабатываютсяна четырех различных организационных уровнях.
ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ
Стратегическая пирамида в узкопрофильной компании
. Пирамида разработки стратегии в узкопрофильной компании
Роли, функции и задачи менеджера в современной организации.
Планирование как функция менеджмента. Виды и принципы планирования. Модель стратегического планирования.
Целенаправленность управления: миссия, цели организации. Содержание метода управления по целям.
Стратегические и тактические планы в системе менеджмента. Пирамида разработки стратегии.
Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением. Тактика, политика, процедуры и правила.
Организация как функция менеджмента. Определение понятия структуры и принципы построения.
Иерархический (бюрократический) тип структур, их достоинства и недостатки.
Органический тип структур (гибкие, адаптивные структуры), их достоинства и недостатки.
Методы проектирования организационных структур управления.
Мотивация деятельности в менеджменте: модель мотивации через потребности. Эволюция понимания проблемы мотивации.
Содержательные теории мотивации, их значение и использование в практике управления.
Процессуальные теории мотивации, их значение и использование в практике управления.
Сущность и задачи контроля в системе управления. Составляющие процесса контроля и уровни его применения.
Типы и этапы контроля. Характеристики эффективного контроля. Поведенческие аспекты контроля.
Понятие «управленческое решение»: виды и типы управленческих решений.
Основные этапы процесса выработки решения. Подходы к разработке и принятию решений.
Закономерности существования неформальных групп в организации. Управление неформальной организацией.
Понятие власти. Баланс власти в организации. Формы власти и влияния.
Лидерство (стили руководства) в менеджменте.
Понятие и типы конфликтов. Способы управления конфликтами.
Природа стресса. Методы борьбы со стрессом.
Психологическая структура личности Саморазвитие личности как фактор делового успеха. Самоменеджмент.
Управленческая информация: виды и способы передачи. Структура коммуникационного процесса.
Психологические закономерности делового общения: средства и этика делового общения. Деловой этикет.
Понятие организационной культуры: структура и характеристики организационной культуры.
Виды организационной культуры.
Изменения в организации. Сопротивления изменениям.
Подходы к оценке менеджмента. Комплексная модель оценки менеджмента.