4 Управление рисками

Для того, чтобы вовремя распознать возможное наступление риска и минимизировать или предотвратить вероятные последствия его воздействия, необходимо уметь им управлять.

Рисунок 4.1 – Методы управления рисками.

Таблица 4.1 – Управление рисками открытия и развития предприятия разработчика программного обеспечения «IT - прогресс»

Вид риска	Метод управления риском	Перечень мероприятий
Риск увеличения сметной стоимости проекта	Снижение вероятности и ущерба от риска	- подобрать команду высококвалифицированных специалистов, хорошо знающих рассматриваемую область деятельности
Риск несвоевременного завершения строительных работ	Договорные, юридические методы	- внедрение системы штрафных санкций (штраф, пеня, неустойка); - всесторонняя оценка рыночной среды - получение от контрагентов определенных гарантий поручительства, гарантийные письма третьих лиц, страховы е полисы в пользу предприятия со стороны его контрагентов по высокорисковым финансовым операциям;
Риск низкого качества работы проектного объекта	Избежание риска, привлечение дотаций и займов	- верная оценка конкурентоспособности - правильное ценообразование - правильный способ продвижения - достаточный бюджет продвижения - прогнозирование динамики цен;
Научно-технический риск:	Снижение вероятности риска, привлечение дотаций и займов	- резкое повышение внимания к стратегическому и перспективному планированию; - создание сквозной системы сбора и анализа исходной информации, прогнозирования и принятия стратегических решений; - выделение средств на эти цели в составе статей распределения прибыли или кредитных средств; - повышение квалификации административно-управленческого персонала предприятия.
Риски правового обеспечения проекта	Договорные, юридические методы	- соблюдение организацией законодательства, в том числе по идентификации и изучению клиентов, установлению и идентификации выгодоприобретателей, учредительных и внутренних документов организации; - обеспечить способность организации своевременно приводить свою деятельность и внутренние документы в соответствие с изменениями законодательства; - эффективно организовывать правовую работу с целью исключения правовых ошибок в деятельности организации вследствие действий служащих или органов управления организации; - соблюдение организацией условий договоров; - досконально прорабатывать правовые вопросы при разработке и внедрении новых технологий и условий проведения банковских операций и других сделок, финансовых инноваций и технологий.

Продолжение таблицы 4.1

Вид риска	Метод управления риском	Перечень мероприятий
Риски коммерческого предложения	Договорные, юридические методы, снижение вероятности и ущерба от риска, страхование	- постоянный сбор и актуализация информации о проектах, осваиваемых технологиях и социально-экономической ситуации вокруг них; - установление некоммерческих связей с реальными и потенциальными клиентами; - вертикальная интеграция «вниз» и квазиинтеграция, т. е. объединение отдельных функций управления; - - расширение и поддержание личных контактов с клиетнами; - подготовка кредитных линий на случай необходимой предоплаты; - создание страхового резерва исходных продуктов
Маркетинговый риск	Распределение риска между контрагентами, снижение вероятности и ущерба от риска,	- правильная маркетинговая политика, установление адекватных конкурентоспособных цен на арендуемые площади - приглашение профессиональных консультантов по маркетингу и управлению; - вовлечение традиционных поставщиков в деятельность предприятий путем заключения договоров участия в прибылях или приобретении акций; - создание страховых запасов исходных материалов; - заблаговременная разработка системы функционирования предприятия в условиях поиска альтернативных поставщиков. - диверсификация поставок; - расширение состава поставщиков; - создание финансовых резервов или организация «горячих» кредитных линий на случай непредвиденных затрат;
Экономический риск	Избежание риска, привлечение дотаций и займов	- поиск технологий и методов улучшения качества программного обеспечения, - освоение гибких технологий производства, допускающих переключение на другие виды программных проектов; - освоение гибких технологий маркетинга, позволяющих легко подключаться к новым секторам рынка. - денежные потоки следует рассчитывать в той валюте, в которой осуществляется платеж с целью учета колебания курсов

Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.

Выводы

В данной работе были проанализированы возможные риски проекта организации предприятия разработчика программного обеспечения, определены необходимые методы их количественной оценки, а так же методы управления рисками с учетом результатов количественного оценивания при организации рассматриваемого предприятия так же были выделены основные риски которые могут возникнуть при разработке программного обеспечения и информационных систем.

При этом так же были выделены риски, наиболее актуальных при реализации ИТ-проектов.

1. Недостаточное внимание к проекту со стороны руководства компании. «Зачастую ожидания от ИТ-проекта и роли информационных технологий в целом со стороны руководства неправильные. Длинный цикл реализации проекта, а также небыстрый, как правило, возврат вложенных инвестиций приводят к угасанию интереса», — говорит Елена Шедова, директор по маркетингу компании «Стерлинг Интеграция».

2. Неконкретная постановка задачи или непонимание сторонами конечных целей проекта. Ситуации, когда исполнители и заказчики проекта не до конца понимают цели проекта, увы, случаются нередко. «Подобные риски ожидания весьма принципиальны, и особенно они важны в тех проектах, где, например, стоит задача внедрения целого комплекса сложных систем или систем “верхнего уровня” — финансово-расчетных, ERP, CRM, — говорит первый заместитель генерального директора компании “Оптима-интеграция” Олег Зименков. — Если для инфраструктурных проектов, например, риск несоответствия ожиданиям незначителен, поскольку результат можно как-то измерить, то для комплексных проектов или проектов по внедрению бизнес-решений эти риски выходят на первый план. Проект по внедрению ERP-системы с целью сокращения издержек предприятия нельзя назвать успешным, если эта цель не была достигнута». Разновидностью такого риска можно считать завышенные ожидания — переоценку руководством компании роли и возможностей готовых бизнес-приложений с одновременной недооценкой всего комплекса мероприятий по их внедрению.

3. Изменения, вносимые заказчиком в процессе реализации проекта. Это также очень часто возникающий риск. Александр Савинов, руководитель направления бизнес-приложений компании «Крок», приводит пример такой ситуации: «В ходе реализации проекта по внедрению автоматизированной системы бюджетирования компания приняла решение существенно изменить финансовую структуру, в результате чего проект остановился. И это не вина одной из сторон — это осуществившийся риск, который привел к потере средств, затраченных на первые этапы проекта». Частный случай такого риска — расширение рамок проекта, увеличение количества задач или функциональных областей, подлежащих автоматизации.

4. Недостаточная квалификация персонала. Повсеместно встречающаяся ситуация, когда заказчик переоценивает свои возможности и компетенцию. «Дефицит компетентных специалистов в штате заказчика осложняет ход проекта, и это прежде всего характерно для госсектора», — говорит Георгий Дунаев, начальник отдела анализа и моделирования бизнес-процессов департамента консалтинга компании «Ай-Теко». Но не стоит идеализировать и квалификацию исполнителя. Владимир Романов, и. о. руководителя дирекции системной интеграции компании «УСП КомпьюЛинк», напоминает, что ошибки исполнителя — это по сути своей универсальный риск, которому могут быть подвержены любые ИТ-проекты.

5. Отсутствие мотивации персонала компании, противодействие персонала. Этот риск ниже для предприятиий, переживающих в настоящее время экстенсивный рост, стремительную географическую диверсификацию и динамичное расширение клиентской базы: торговых сетей, автосалонов, сервисных центров, то есть для молодых, современных компаний, руководство и бизнес-процессы которых готовы к переменам. Сопротивление проекту могут оказывать и ключевые специалисты. «Бизнес-приложения делают все процессы, протекающие в компании, значительно прозрачнее. Существует риск, что проекту станет сопротивляться ключевой сотрудник, который не захочет делать информацию доступной, — рассказывает Александр Савинов. — Есть реальный пример, когда при внедрении системы финансового учета финансовый директор оказал существенное сопротивление проекту, поскольку в случае успеха финансовые потоки становились понятными другим топ-менеджерам, его внутренним конкурентам. В результате проект был остановлен после реализации пилотного макета».

6. Срыв сроков. По сути это комплементарный риск, являющийся следствием причинных рисков. Такой риск может реализоваться как по вине исполнителя проекта, так и по вине заказчика. Консультанты, правда, в один голос утверждают, что в основном виноваты заказчики. «Специалисты заказчика всегда заняты и не имеют достаточно времени для участия в проекте автоматизации, что приводит к срыву графиков проведения интервью, обучения и т. д., — считает Вадим Сидоренко, руководитель департамента систем управления предприятиями компании R-Style. — Чтение и согласование проектной документации практически всегда затягивается, особенно при выполнении проектов в госсекторе».

7. Технические проблемы. Тоже комплементарный риск — это могут быть проблемы с аппаратным или программным обеспечением, на базе которого реализуется проект, ошибки программирования (как технические, так и функциональные), проблемы с интеграцией и т. д. Такие риски понятны, но важно, что эксперты включили их в список наиболее опасных.

8. Недостаточное или нестабильное финансирование. Традиционный риск для любых российских начинаний, а не только для ИТ-проектов.

Можно сказать, что все поставленные цели и задачи домашнего задания были выполнены.