1.3. Виды стимулирования персонала организации

Материальные способы стимулирования. Материальные способы стимулирования относятся к основным видам воздействия на персонал (табл. 2).

Каждый руководитель хочет, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом. Однако деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Материальное вознаграждение включает:

1. заработная плата

2. премии

3. планы дополнительных выплат

4. участие в прибыли

5. участие в акционерном капитале

6. участие в собственности

Заработная плата является основным способом материального стимулирования. На предприятиях развитых стран она составляет примерно 50-70 % общих расходов на персонал. В России доля зарплаты даже несколько превышает западные нормы: примерно 80 % общих расходов на персонал.

Уровень заработной платы, обеспечивающий удовлетворительные условия жизни, определяется фондом жизненных средств, необходимых работнику и дифференцированные в зависимости от того, какого рода затраты труда он осуществляет в своей деятельности. При этом должны быть реализованы потребности человека в питании, одежде, жилище, отдыхе, образовании, охране здоровья и др.

Таблица 2

Материальные способы стимулирования²⁸

Вид материального стимула	Достоинства и недостатки стимула
Заработная плата	Самый эффективный стимулятор. Способ, дорогой для работодателя. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад
Премия	Есть порог безразличия. Слабо учитывает характер и сложность труда, не всегда соответствует личному вкладу
Бонусы	Есть порог безразличия. Способ, дорогой для работодателя
Соучастие в прибыли	Есть порог безразличия. При групповом характере работ трудно выделить индивидуальный вклад
Соучастие в собственности	Способ, дорогой для работодателя

Премии (бонусы) – единовременные выплаты из прибыли предприятия 1-2 раза в год. За рубежем это, как правило, годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой заработной платы. В нашей стране сходным по назначению является вознаграждение за год – «тринадцатая заработная плата».

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. Исследования показывают, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение издержек, повышение качества, исключительные заслуги перед организацией и т.д.

К основным видам премий можно отнести:

1. за отсутствие прогулов;

2. за заслуги;

3. за выслугу лет и др.

Для того, чтобы премия играла роль стимула, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии может быть: на низшем уровне 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Общими принципами премирования являются вознаграждение за любые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный просмотр критериев премирования.

Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. На практике используются различные комбинации.

Планы дополнительных выплат включают подарки работнику от организации; субсидированние деловых расходов; покрытие личных расходов, связанных с работой (деловых командировок не только самого работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные для собственников предприятия.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, которое включает участие в прибыли, в акционерном капитале, в собственности.

Участие в прибыли применяется на практике с конца XIX в. При использовании данной системы устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Осуществляются такие выплаты ежемесячно. Прибыли могут выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде дополнения к минимальной.

Участие в прибыли распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля руководителя в части прибыли связана с его рангом в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базавой зарплате), либо к прибыли возглавляемого предприятия (подразделения), полученной за период.

Участие в акционерном капитале производится посредством наделения акциями организации и получения дивидендов. Распределение акций может происходить как на платной, так и на безвозмездной основе.

Участие в собственности обеспечивается путем продажи работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Участие в собственности позволяет :

1. сблизить интересы менеджеров и собственников предприятия;

2. мобилизовать личные сбережения работников для инвестирования в производство.

Передача акционерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности им, увеличению производительности труда.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.

Моральные способы стимулирования. Нематериальные льготы, предоставляемые организацией, на практике имеют более важное значение в увеличении ответственности сотрудников по отношению к организации, чем материальные (табл. 3).

Самые важные из нематериальных льгот связаны с потребностью личного признания и желанием продолжать обучение и развитие.

Основные цели льготирования:

• мотивировать сотрудников и повышать их ответственность перед компанией;

• удовлетворять актуальные потребности сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

• продемонстрировать, что компания заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников;

• предоставить эффективный относительно налогообложения метод вознаграждения, который снижает налоговые обязательства.

Таблица 3

Моральное стимулирование²⁹

Метод	Достоинства и недостатки
Соревнование	Трудности с определением индивидуального победителя при групповом характере результата. Возможна ориентация на краткосрочные результаты
Почетные звания, дипломы, знаки почета	Низкий порог безразличия. Дешево для работодателя
Подарки, награды, доски почета, достижений	Низкий порог безразличия. Дешево для работодателя
Почетные поручения (доклады, открытие филиалов)	Низкий порог безразличия
Обогащение содержания труда	Дорого для работодателя
Стимулирование рабочим временем	Низкий порог безразличия
Особое оборудование рабочих мест	Дорого для работодателя
Участие в управлении	Дорого для работодателя

Моральные способы стимулирования получили распространение по двум причинам: они относительно дешевы и эффективны.

Типичным нематериальным стимулом является организация соревнований с выявлением победителя, лучшего и т. д. Проектная организация работ позволяет естественно и без существенных дополнительных затрат определить значимость вклада каждого участника, а также цену его ошибок.

Важность морального поощрения определяется тем, что, как доказывают социальные психологи, для развития энтузиазма, сознательного отношения к труду позитивное подкрепление (поощрение за высокий результат) должно значительно перевешивать негативное подкрепление (критику или наказание за плохую работу). Именно поэтому в беседах по результатам индивидуальной оценки работников рекомендуется выдерживать пропорцию: три четверти времени – обсуждение достижений и перспектив роста и одна четверть – обсуждение недостатков.

В сфере морального поощрения особенно важны полная объективность, соответствие поощрения реально достигнутому результату, восприятие поощрения членами коллектива как заслуженного и справедливого.

К формам морального поощрения отдельных работников относятся:

1. награждение специальным дипломом или наградным листом за высококачественный труд;

2. вручение наградных значков (знаков почета), вместе с небольшим подарком;

3. вывешивание фотографий на доске почета с указанием конкретных достижений;

4. посылка благодарственного письма в семью отличившегося работника.

Тесно связана с соревнованием группа стимулов, основанная на награждении ценными подарками, поездками, особыми льготами (например, разрешение парковаться в запрещенных местах, пожизненный пропуск на фирму и т. д.), почетными званиями (почетный доктор, профессор, гражданин и т. д.).

Хорошо работающим стимулом является предоставление особо оборудованного рабочего места: наличие окна в кабинете, размер кабинета, его оборудование, наличие комнаты отдыха и т. д.

В последнее время получили распространение виртуальные офисы и работа на дому, там где это возможно. Однако эти системы снижают дух коллективизма.

Самым эффективным нематериальным стимулятором является участие в управлении.

Социальные способы стимулирования. В отдельную группу способов можно выделить социальные стимулы, реализующие прежде всего потребности в безопасности (табл. 4).

Таблица 4

Социальное стимулирование³⁰

Стимулы	Достоинства и недостатки
Оплата найма жилья, расходов на жилье	Большие расходы для работодателя. Налоговые льготы
Предоставление машины, оплата расходов на ее содержание, транспорт, автобус фирмы	Экономия за счет оптовых продаж услуг. Налоговые льготы
Питание на работе	Экономия за счет оптовых продаж услуг. Налоговые льготы
Учеба, повышение квалификации	Большие расходы для работодателя. Налоговые льготы
Туристические поездки, пикники	Экономия за счет оптовых продаж услуг. Налоговые льготы
Услуги на фирме (консультации юриста, финансиста, психолога, врача)	Экономия за счет оптовых продаж услуг. Налоговые льготы
Дополнительное страховаание (жизни, имущества, медицинское)	Большие расходы для работодателя. Экономия за счет групповых продаж страховых услуг. Налоговые льготы
Дополнительное пенсионное страхование	Большие расходы для работодателя. Налоговые льготы
Кредиты	Небольшие расходы для работодателя

Влияние этих стимулов на результаты труда является не прямым (в виде стимулирования дополнительных трудовых усилий), а косвенным (через укрепление лояльности по отношению к фирме).

В крупных компаниях широко используются формы социального страхования, финансируемые за счет собственных фондов. В большинстве контрактов, связанных с перемещениями, включается оплата переезда и подъемные. Оплата переезда к месту работы используется в США, Европе и особенно в России, где смене работы препятствуют большие расстояния и проблемы устройства на новом месте.

Многие фирмы и организации практикуют оплату найма жилья. Оплата найма жилья может быль полной либо частичной: оплата коммунальных расходов, отеля.

Популярна оплата расходов на бензин, транспорт, парковку и связь. Эти расходы повышают мобильность и, следовательно, эффективность работы персонала. В большинстве крупных фирм они входят в стандартный компенсационный пакет. Для ценных специалистов практикуется предоставление машины, оплата машины. Машина с водителем – довольно распространенное явление в России.

Важным инструментом создания корпоративной культуры и через нее внутреннего стимулирования являются фирменные праздники – день фирмы, юбилеи, честование лучших. Сюда же относятся пикники и совместные туристические поездки.

Необходимым для работодателя направлением работы является повышение квалификации. Оплата учебы в условиях жесткой конкуренции на рынке труда является очень сильным стимулятором.

В настоящее время важнейшими социальными стимулами являются такие виды страхования:

1. медицинское

2. пенсионное

3. страхование жизни

Оплата медицинских услуг как самих работников компании, так и членов их семей является сильным стимулом для персонала. В настроящее время в развитых странах от 40 до 60% этих расходов полностью оплачивает работодатель.

Типичными видами медицинской помощи, оплачиваемыми компаниями, являются предоставление палаты и питания в больницы, лечение на дому, хирургическая операция, песещение врача, диагностика, лекарства, уход за больными на дому частными медсестрами, психиатрическая помощь, лечение алкоголизма, наркомании.

Крупные компании содержат собственные медицинские центры, а также базы отдыха.

Согласно модели Маслоу по мере удовлетворения потребности в пище, жилье и одежде активизируются потребности в безопасности, прежде всего социальной. Поэтому очень эффективны такие стимулы, как льготные пенсии и доплаты к пенсии. Благодаря участию организаций в пенсионном обеспечении своих работников удается сохранить достойный образ жизни вышедших на пенсию. В Европе и США пенсионным обеспечением по старости охвачены все трудящиеся.

Еще одной формой страхования является страхование жизни. Страхование жизни работника осуществляется за счет средств компании, членов его семьи – за символические отчисления. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается.

Таким образом, существует много различных способов стимулирования персонала организации. Безусловно, деньги являются важнейшим мотивирующим фактором, поскольку позволяют человеку удовлетворить его первичные потребности, такие как голод, одежда, жилье и т. д. Однако потребность в деньгах растет до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги становятся условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, более сложны и многообразны.

В этом случае в качестве доминирующих выступают другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Поэтому одобрение, признание, различные награды являются еще более мощными способами стимулирования, чем деньги.

1 Травин В. В. Мотивационный менеджмент: Учеб.-практич. пособие / В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М.: Дело, 2004. – С. 7.

2 Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарика, 2003. – С. 133.

3 Тихонравов Ю. В. Теория управления: Учеб. курс / Ю. В. Тихонравов. – М.: Вестник, 2003. – С. 43.

4 Юрганова Е. Ю. Мотивация и стимулирование труда управленческого персонала организации: Учеб. пособие / Е. Ю. Юрганова. – Екатеринбург: Институт Экономики, 2003. – С. 29.

5 Мескон М. Х. Основы менеджмента: Учебник / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2004.

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики: Учеб. пособие / Под ред. Р. Марра и Г. Шмидта. – М.: Изд-во МГУ, 2003.

6 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 366-367.

7 Адамчук В. В. Экономика и социология труда: Учебник / В. В. Адамчук. – М.: Дело, 2003.

8 Мескон М. Х. Основы менеджмента: Учебник / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2004. – С. 362.

9 Маслоу А. Мотивация и личность: Учеб. пособие / А. Маслоу. – СПб.: Прогресс, 2003.

10 Аширов Д. А. Управление персоналом: Учеб. пособие / Д. А. Аширов. – М.: ТК Велби «Проспект», 2007. – С. 235.

11 Мескон М. Х. Основы менеджмента: Учебник / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2004.

12 Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент: Учеб. пособие / Э. А. Уткин. – М.: ТЕИС, 2004.

13 Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарика, 2003. – С. 73-76.

14 Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарика, 2004. – С. 75.

15 Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2003.

16 Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент: Учеб. пособие / Э. А. Уткин. – М.: ТЕИС, 2004.

17 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики: Учеб. пособие / Под ред. Р. Марра и Г. Шмидта. – М.: Изд-во МГУ, 2003.

18 Федосеев В. Н. Управление персоналом организации: Учеб. пособие / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. – М.: «Экзамен», 2003.

19 Федосеев В. Н. Управление персоналом организации: Учеб. пособие / В. Н. Федосеев, С. Н. Капустин. – М.: «Экзамен», 2003.

20 Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2003.

21 Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Гардарика, 2004. – С. 73-74.

22 Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент: Учеб. пособие / Э. А. Уткин. – М.: ТЕИС, 2004.

23 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 491.

24 Егоршин А. П. Управление персоналом: Учеб. пособие / А. П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2004.

25 Юрганова Е. Ю. Мотивация и стимулирование труда управленческого персонала организации: Учеб. пособие / Е. Ю. Юрганова. – Екатеринбург: Институт Экономики, 2003. – С. 32.

26 Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении: Учеб. пособие / В. В. Гончаров. – М.: МНИИПУ, 2005.

27 Юрганова Е. Ю. Мотивация и стимулирование труда управленческого персонала организации: Учеб. пособие / Е. Ю. Юрганова. – Екатеринбург: Институт Экономики, 2003. – С. 33.

28 Аширов Д. А. Управление персоналом: Учеб. пособие / Д. А. Аширов. – М.: ТК Велби «Проспект», 2007. – С. 290.

29 Аширов Д. А. Управление персоналом: Учеб. пособие / Д. А. Аширов. – М.: ТК Велби «Проспект», 2007. – С. 308-309.

30 Аширов Д. А. Управление персоналом: Учеб. пособие / Д. А. Аширов. – М.: ТК Велби «Проспект», 2007. – С. 313.