5. Трансформация знаний в действие

5.1. British Petroleum [ 24]

В середине 1990-х годов British Petroleum (BP) была четвертой по величине нефтяной компанией в мире и самой крупной нефтяной компанией в Великобритании. В1995 году ее совокупные доходы составили 57 млрд. долл. Однако в конце 1980-х — начале 1990-х годов компания столкнулась с серьезными проблемами. Падение цен на нефть и чрезвычайная диверсификация направлений деятельности практически превратили British Petroleum в конгломерат и привели к резкому сокращению ее прибыли. В 1992 году она потеряла 811 млн. долл. — самые большие убытки за 80-летнюю историю своего существования. Однако по прошествии пяти лет ВР снова показывала превосходные результаты, хотя цены на нефть оставались достаточно низкими. В 1997 году чистая прибыль компании составила 4,62 млрд. долл., а совокупные доходы — 71,27 млрд. долл. Неудивительно, что название British Petroleum не сходило со страниц деловой прессы, восхвалявшей талант ее лидеров.

ВР была основана в 1909 году, у нее была богатая история и традиции. Первоначально компания находилась (полностью, а затем частично) в собственности государства. Она первой начала разрабатывать нефтяные залежи на Среднем Востоке и лидировала по количеству добытой нефти в Северном море и на Аляске. Некогда British Petroleum называли любопытным сочетанием лихого авантюризма и удушающей бюрократии. Эта компания обладала огромным опытом в разведке нефтяных залежей, добыче и продаже нефти и нефтепродуктов по всему миру; будучи одной из крупнейших компаний в Англии, она привлекала самых выдающихся и талантливых специалистов. Однако неспособность грамотно использовать накопленные знания, опыт, человеческие и материальные ресурсы была самой главной проблемой British Petroleum в 1989 году.

Борьба за сферы влияния, перекладывание ответственности на других и бюрократия достигли небывалого размаха, а процесс принятия решений был перегружен различными формальностями и потому происходил крайне медленно. В одном главном офисе было 86 комитетов, а каждый из шести директоров компании ежегодно присутствовал более чем на 100 совещаниях совета директоров или других заседаниях. Перед принятием любого финансового решения необходимо было собрать не менее 15 виз. Глава ВР Oil охарактеризовал проблему следующим образом: "Мы утратили контроль над ситуацией из-за того, что слишком увлеклись деталями. Служащие считали, что они должны знать ответ на любой вопрос, который может быть им задан. Мы сбились с верного пути".

Заседания комитетов, обзоры и системы критериев создавали видимость плодотворной работы, но к эффективному планированию, анализу и исправлению допущенных ошибок они не имели никакого отношения. Сложившаяся в то время ситуация во многом напоминала ситуацию в австралийской компании ВНР, занимающейся добычей и переработкой полезных ископаемых, когда роль фактических действий играли разговоры.

Внутренняя конкуренция, процветавшая в British Petroleum, еще больше препятствовала трансформации знаний в действия.

В ответ на ухудшение финансовых результатов компании руководство предприняло определенные действия, которые, впрочем, не дали результата. Весной 1990 года Роберт Хортон занял пост генерального директора British Petroleum и сразу же начал урезать капитальные расходы и сокращать штаты. К сожалению, эти действия сопровождались провозглашением таких ценностей, как открытость, забота, тесное сотрудничество, наделение полномочиями и доверие. В частности, им уделялось большое внимание в ходе проведения всех обучающих программ. Мы говорим "к сожалению", потому что сокращение штатов плохо, а точнее, никак не совместимо с вышеперечисленными ценностями. Это очевидное несоответствие между заявлениями руководителей высшего звена British Petroleum и их фактическими поступками пробудило у служащих цинизм, скептицизм и озлобление. Более того, стиль руководства Хортона внушал скорее страх, а не привязанность или уважение: Хортон обращался со всеми так, будто они обязаны ему своим существованием. Люди были уже не в силах терпеть такое оскорбительное отношение к себе.

Хортон выбрал неверный подход, он боролся со следствием (слишком большим штатом служащих и низкой эффективностью труда), не обращая внимания на причину — организационную культуру. Кроме того, его резкий, оскорбительный стиль управления внушал служащим страх, что отнюдь не раскрывало их таланты и не направляло их усилия на трансформацию знаний в действия. 25 июня 1992 года, спустя два года после своего назначения на должность генерального директора, Хортон был уволен. На протяжении последующих нескольких лет компанию возглавляли сначала Дэвид Саймон, затем — Джон Браун. Они не отказались от сокращения штатов, однако в то же время предприняли ряд мер для улучшения процесса приобретения и применения знаний компанией British Petroleum.

Джон Браун был убежден, что определяющим фактором конкурентоспособности компании служит умение руководства активно поощрять обмен знаниями между ее структурными единицами. В связи с этим он отмечал:

''British Petroleum — крупная компания, и у нас накопилось намного больше опыта, чем у средних и малых предприятий. Вопрос заключается в следующем: "Что мы делаем с нашим опытом? Как приобретаем его? Как интерпретируем его? Эффективно ли используем его на практике? Мы можем получить конкурентное преимущество при условии, что поймем, как правильно использовать наш опыт. Внимательно присмотревшись к тому, чем занимается ВР, вы увидите, что ее деятельность состоит из нескольких простых операций, повторяющихся тысячи и тысячи раз".

British Petroleum приложила усилия для того, чтобы ее знания и опыт не покрывались пылью, а находили практическое применение. Прежде всего был разработан специальный язык и методология послепроектной оценки", чтобы служащие могли извлечь как можно больше уроков из собственной деятельности, такой, как бурение скважин, исследование и разработка новых месторождений нефти (которые они называют "активами"), а также добыча и транспортировка нефти. Самым же главным, наверное, было то, что компания приняла четыре принципа, позволяющих удостовериться в том, что ее подразделения обмениваются друг с другом информацией и применяют на практике полученные знания. Этими четырьмя принципами были братская помощь, равные группы, федеральные группы и обмен служащими.

Братская помощь представляла собой небольшой проект, в котором одно или несколько подразделений "делились" специалистами из своего личного состава, чтобы помочь соседнему подразделению решить его проблему, как правило, технологического характера. Эта практика принесла немало положительных результатов. Первым и, возможно, самым важным из них стало то, что люди, которые владели ценной информацией и имели за плечами солидный опыт практической работы, делились всем этим с коллегами. Второе важное последствие братской помощи — это непосредственное командирование опытных специалистов туда, где их зна­ния и опыт в данную минуту были нужнее всего: коллеги помогали друг другу, проходили через различные уровни управления и налаживали тесное сотрудничество между различными подразделениями.

Возникает вопрос: почему менеджеры разрешали и даже поощряли то, что их ведущие специалисты уделяли время решению проблем других подразделений? На первый взгляд, такая ситуация вообще кажется маловероятной — хотя бы потому, что вознаграждения в ВР распределялись на основе эффективности каждого подразделения. Возможно, "заимствование" талантливых служащих другими подразделениями и оказывало положительное влияние на результаты компании в целом, но никак не на краткосрочную эффективность подразделения, которое "поделилось" персоналом. В British Petroleum работало довольно много высококвалифицированных и талантливых служащих, так что в любой момент времени многие из них могли находиться за пределами "родного" подразделения. Один из руководителей высшего звена в ВР предложил свое объяснение тому, почему подразделения компании охотно помогали друг другу, даже если расплачивались за это краткосрочным снижением собственной эффективности:

"Я никогда не отказал ни одному человеку в помощи, только чтобы получить премию побольше. Во-первых, доброжелательное отношение само по себе приносит огромную пользу, ведь однажды помощь может понадобиться вам. Во-вторых, люди возвращаются в свое подразделение "обновленными", становятся лучше и добрее. Они знают больше, чем раньше".

Равные группы подразумевали создание конфедераций различных подразделений, которые столкнулись с похожими технологическими и стратегическими проблемами. Эти группы ежеквартально встречались с представителями исполнительного комитета British Petroleum Exploration, что способствовало налаживанию контактов внутри компании, потому что люди постоянно были на виду друг у друга, вместе искали выход из трудных ситуаций, учились преодолевать технологические проблемы каждого подразделения. В равных группах лидер каждого подразделения рассказывал о своих целях и задачах на будущий год, а участники группы имели право выразить свое мнение по этому поводу. В группах царило взаимное доверие и уважение, и поэтому все члены принимали активное участие в обсуждении. Благодаря деятельности равных групп British Petroleum привила служащим общую социальную идентификацию, что в свою очередь значительно снизило уровень внутренней конкуренции.

Когда различные подразделения сталкивались с похожими производственными или стратегическими проблемами, British Petroleum собирала федеральную группу и решала их. Между равными и федеральными группами было налажено тесное сотрудничество, представители отдельных подразделений не жалели времени и сил на совместное решение своих самых насущных проблем, а также охотно делились друг с другом знаниями и опытом. Джон Леггейт, менеджер по добыче газа в южных районах Северного моря, подсчитал, что приблизительно 50% своего времени он посвящает работе в равной группе, а вторые 50% — исполнению непосредственных должностных обязанностей.

Еще один пример того, как компания поощряла обмен знаниями, прослеживается в пилотном запуске программы Virtual Teamwork. Первоначальная идея состояла в том, чтобы сформировать сеть знающих специалистов, которые могли бы совместными усилиями изучать и решать текущие проблемы компании по мере их возникновения. За 18 месяцев в период между 1994 и 1996 годами экспериментальная программа была внедрена в пяти группах ВР Exploration. Ее реализация подразумевала использование современных информационных технологий (таких как видеоконференции, электронная почта, электронные доски объявлений, сканеры и Интернет), благодаря которым служащие могли свободно общаться в режиме реального времени, даже если физически находились на большом расстоянии друг от друга. Примечательно, что создателям программы Virtual Teamwork удалось избежать одной из самых распространенных ошибок — отношения к знаниям как к вещи, которую вы приобретаете, а потом прячете в шкаф до лучших времен. Целью этой программы было объединить служащих из разных подразделений ВР и позволить истинным знатокам своего дела свободно общаться, не пытаясь превратить свою компетенцию в эксклюзив. Проектная команда также поощряла использование технологий, которые облегчали коммуникацию между людьми, поскольку она стремилась передать как можно точнее все нюансы, вариации и аспекты живого человеческого поведения. Члены этой команды понимали, что ценность индивидуального опыта часто передается при помощи чувств, эмоций, интуиции и других тонких материй, а не обычных слов.

Внедрение программы проходило под контролем специально созданной команды по управлению знаниями. Предполагалось, что члены этой команды будут посвящать не менее 20% своего рабочего времени обучению служащих работе с техническими системами, а остальную часть времени — исследованию того, как информационные технологии могут ускорить и улучшить работу персонала, а также сократить расходы компании. Высокая квалификация служащих, энтузиазм участников, сэкономленные время и деньги свидетельствовали о том, что программа оказалась успешной в четырех из пяти групп. Группа, в которой реализация программы не принесла ожидаемых результатов, — единственная, которая отказалась от помощи команды по управлению знаниями из-за дополнительных расходов на оплату ее услуг. Таким образом, в целом программа оказалась успешной, и в 1996 году руководство ВР дало согласие на ее реализацию и в других подразделениях, чтобы стимулировать обмен знаниями между ними.

Следующий пример показывает, как реализация Virtual Teamwork стимулировала обмен знаниями между различными подразделениями АР, а также сэкономила время и деньги компании.

Однажды, в один прекрасный день 1995 года, на одной из станций в Северном море вышло из строя оборудование, из-за чего были приостановлены все работы. Инженеры буровой установки доставили поврежденное оборудование на судно и поставили его перед небольшой видеокамерой, подключенной к одной из виртуальных станций помощи British Petroleum. Они связались с экспертом по буровому оборудованию в Абердине, который осмотрел вышедший из строя агрегат, довольно быстро обнаружил причину поломки и дал инженерам все необходимые указания, чтобы они самостоятельно отремонтировали оборудование. Раньше в подобных ситуациях эксперту приходилось добираться до места назна­чения вертолетом или на специальном судне (а приостановление работы обходилось компании в 150 тыс. долл. в день). Теперь же, благодаря программе Virtual Teamwork, работа приостановилась всего лишь на несколько часов.

Помимо этого, British Petroleum также уделяла немало внимания географическому перемещению персонала, чтобы новые знания приобретались и распространялись в пределах всей компании. Как и в случае с братской помощью, компания прекрасно понимала, что очень немногие менеджеры с радостью откажутся от какого-то процента краткосрочной прибыли и позволят своим специалистам решать проблемы других подразделений, даже если эффективность British Petroleum в целом от этого только выиграет. Поэтому компания разработала несколько формальных механизмов, призванных обеспечивать "географическую мобильность" специалистов. Ежегодно руководители всех подразделений принимали участие в форуме, посвященном обмену служащими, во время которого улаживались все спорные вопросы. В частности, менеджеры должны были позаботиться о том, чтобы перемещение персонала благоприятно сказывалось на эффективности компании в целом, а также стимулировало приобретение и распространение знаний.

Все эти формальные механизмы должны были пробудить у служащих ВР чувство общей социальной идентичности и утвердить дух сотрудничества, а не внутренней конкуренции, особенно на уровне менеджеров подразделений. Руководители высшего звена делали все возможное, чтобы сформировать сплоченный коллектив и устойчивую культуру, признавая тем самым взаимозависимость различных подразделений и их лидеров. Ник Батлер, консультант генерального директора British Petroleum по вопросам организационной политики, сказал так:

"Во многих организациях служащие утаивают друг от друга ин­формацию, рассчитывая усилить свою власть и влияние. Наша цель — изменить эту модель поведения. Для этого мы показываем людям, что если они будут открытыми, т.е. способными воспринимать новые идеи и делиться своими знаниями с коллегами, их ждет признание и вознаграждение".