Уважаемый ___________________________________________

спасибо Вам за то, что Вы проявили интерес к работе

в ____________________________________________________

^{(название компании)}

Должность, на которую Вы претендовали, уже занята, и поэтому Вашу анкету я уже не могу рассмотреть. Однако я оставлю ее в своем текущем архиве на шесть месяцев. Если появится другая подходящая для Вас вакансия, я буду считать, что Вы потенциальный кандидат на нее.

Я был рад пообщаться с Вами и благодарен за то, что Вы уделили мне свое время. Желаю Вам успеха и надеюсь, что Вы в ближайшее время найдете хорошую работу.

С уважением __________________________________________

^{(свое имя)}

Уважаемый ___________________________________________

Благодарю Вас за то, что Вы обратились в поисках работы

к ____________________________________________________

^{(название компании)}

После пересмотра полученных анкет мы выбрали кандидата на эту должность.

На сегодняшний день мы не можем предложить Вам работу в нашей компании.

Еще раз благодарю Вас за интерес к нашей компании. Надеюсь, что Вы в ближайшее время найдете достойную работу.

С уважением __________________________________________

^{(свое имя)}

3.3. Лизинг персонала как источник покрытия потребности в человеческих ресурсах

Важно помнить, что подбор работников на постоянную работу - далеко не единственный вариант удовлетворения потребностей в персонале. Сотрудников можно не только нанимать, но и брал напрокат, что связано с понятием «лизинг персонала».

На Западе временных найм работников давно уже стал распространенной практикой. По донным Бюро статистики США, в феврале 1997 года на временной работе трудились 5,6 млн. человек (исследования проводятся раз в два года). Наиболее ценных сотрудников, работающим по временным контрактам, агентства по трудоустройству берут в свой штат (такие работники составляют 1% занятого населения в США или 1,3 млн. человек) [13]. Нашими учеными вопросы временного найма либо не рассматриваются вообще, либо говорится об этом вскользь и с приведением зарубежного опята. Более того данное очень перспективное направление, особенно для страны с переходной экономикой, было рассмотрено Павлом Смоловиком, консультанту по подбору персонала киевской консалтинговой компании «Научное Управление Республики». Он очень точно сформулировал основные случаи возникновения потребности во временном персонале, схему удовлетворения этой потребности и доказал правомерность понятия «лизинга» по отношению к человеческим ресурсам, что далее и будет более подробно рассмотрено.

Применение понятия «лизинг» к трудовым ресурсам стало возможным в результате введения понятия «человеческий капитал» [18]. Под человеческим капиталом понимают знание, умения и навыки человека, которые благоприятствуют повышению его производительной силы, а следовательно, и заработков. Человеческий капитал многие экономисты определяют как совокупность наследственных и приобретенных физических, а так же духовных качеств и свойств человека, которые могут использоваться на протяжении определенного периода времени для производства товаров и услуг, а также с состоянии обеспечивать своему «владельцу» определенный доход. Таким образом, концепция капитала в рассматриваемой теории основана на утверждении: все то, что реально существует и обладает экономическим свойством оказывать будущие услуги определенной стоимости, можно назвать капиталом [18].

Таким образом, современное производство представляет собой взаимодействие услуг человеческого и физического капитала, вследствие которого каждый получает свой доход на свой капитал. Сомнения в отношении применение термина «лизинг персонала» возникают, прежде всего, из-за сходства и одновременно различия между физическим и человеческим капиталом [18].

Понятие «лизинг персонала» носит условный характер, однако введение его в обиход связано с необходимостью обозначить подобное явление, возникшее в сфере управления человеческими ресурсами, а также применять категориальный и математический аппарат средств и методов анализа, разработанных относительно лизинга физического капитала.

Лизинг персонала можно рассматривать как форму временного привлечения персонала со стороны. Следует отметить, что Украина делает только первые шаги в этой области приложения. Рассмотрим основные предпосылки возникновения и использования лизинга персонала.

Конечно же, о лизинге персонала вспоминают тогда, когда встает проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребностей организации в них. Чтобы решить эту проблему, необходимо разработать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Такая программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принимая на работу специалистов определенного профиля либо же другие мероприятия.

Выбор конкретного мероприятия зависит от специфики потребности в персонале, а также от характеристики существующих трудовых ресурсов (см. Приложение Д).

Схема, изображенная в Приложении Д, отражает лишь общие ситуации и основные формы привлечения человеческих ресурсов. Здесь также показано, что одной ситуации может соответствовать несколько форм привлечения персонала. При этом важную роль играют такие параметры:

• категория персонала и перечень требований, выдвигаемых к кандидату;

• положение специалиста в оргструктуре организации (поле деятельности и принятия решений данным специалистом в организации);

• сроками поиска специалиста.

Критерии выбора отдельных форм привлечения служит экономическая целесообразность: на единицу затрат при каждом варианте привлечения должен приходится максимальный эффект. На практике зачастую оценку производят, сравнивая только валовые затраты на каждый вариант такого привлечения [18].

Рассмотрим более подробно лизинг персонала. К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают в таких случаях.

1. Организации часто сталкиваются с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не постоянная, а сфера деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, где существуют специализированные компании, предоставляющие такие услуги, то, конечно же, прибегают к помощи этих компаний. Эта потребность действительно становится проблемой, если организация небольшая и содержать специалиста или прибегать к разовым услугам компаний такого уровня накладно. Кроме того, может понадобиться специалист, аналогичные услуги которого не представляются на рынке компаниями. Найти квалифицированного специалиста на временной основе в сжатые сроки довольно проблематично. Собственно лизинг и возник из-за потребности организации в разноплановых специалистах на разные сроки.

2. Расширенное привлечение сотрудников необходимо также в случае наступления отпускного периода при условии, что в силу определенных обстоятельств некоторых специалистов в компании никто из штатных сотрудников заменить не может.

3. Еще одним случаем использования лизинговой схемы является период кризиса, коснувшегося, например, всей нашей экономики и повлиявшего на бизнес иностранных компаний в Украине.

Многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников с тремя основными проблемами:

• сокращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компаний при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов;

• политикой компании, направленной на приостановление развития новых приоритетных направлений бизнеса в Украине;

• высокой текучестью кадров высокой квалификации вследствие изменения компенсационной политики компаний.

В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма, т.е. делать более мобильными трудовые ресурсы компании. Лизинг персонала – это новая форма привлечения персонала, которая может помочь эти проблемы.

4. Иностранные компании, желающие быстро открыть представительство и начать деятельность в Украине, также прибегают к кадровому лизингу, однако берут в лизинг весь необходимый штат сотрудников. Такими лизинговыми услугами могут воспользоваться и отечественные предприниматели, создавая региональные филиалы [18].

Существуют два вида услуг в области кадрового лизинга:

• представление во временное пользование отдельных специалистов;

• формирование штата организации.

По аналогии с физическим капиталом, первую услугу можно сравнить с оперативной арендой, так как оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит кратковременный характер. При использовании второго вида лизинга зачастую наблюдается перевод арендованных сотрудников в собственный штат организации. Однако это деление условное, поскольку в обоих случаях возможны исключения.

Аренда специалистов – это основная статья дохода зарубежных компаний, специализирующихся на трудоустройстве. При этом охвачены практически все категории персонала, за исключением высшего управленческого звена и некоторых других категорий. Категории персонала, используемые в лизинговых операциях, безусловно, отражают уровень развития кадровых услуг и организации управления персонала в целом [18].

В Украине пока можно говорить о лизинге лишь следующих категорий персонала:

• офисный персонал;

• рабочие;

• технический персонал;

• персонал департамента продажи.

Пока невозможно использовать финансовых работников, специалистов управленческого звена из-за большого удельного веса теневого сектора в экономике страны.

Следует отметить, что одним из основных условий заключения лизинговой сделки является ведение лизингополучателем легального бизнеса в соответствии с действующим законодательством. Это вызвано тем, что кадровые агентства берегут свою репутацию, а также несут обязательства перед переданными в лизинг специалистами.

Лизинг персонала предполагает предоставление компанией-лизингадателем необходимых работодателю (долее лизингополучатель) специалистов во временное пользование.

Если более подробно рассмотреть процесс удовлетворения потребности в персонале с помощью лизинговых отношений, то его можно разделить на следующие пять этапов:

1. Определение проблемной ситуации лизингополучателя и конкретной потребности в рабочей силе (квалификация специалистов, их состав и сроки использования).

2. Выбор конкретного варианта лизинговой схемы для лизингополучателя. На этом этапе согласовывается договор, где определяются условия лизинга, в частности оклад специалиста, а также комиссионные агентства (обычно до 20-30% оклада специалиста, а иногда и выше). Одним из важнейших пунктов лизингового соглашения является объем работ, который специалист должен выполнить качественно и в установленные сроки. Кадровое агентство гарантирует лизингополучателю качество выполнения работ, а также нераспространения любой деловой информации, получаемой специалистом в течение работы в организации. Также определяются критерии оценки выполнения работ специалистом, работающем в исполнение лизингового договора.

3. Подбор персонала для лизинга, если в этом есть необходимость. Если персонал предоставляется из уже сформированного лизингового штата кадрового агентства, то такой потребности нет.

В редких случаях, как правило из-за необходимости формальных сокращений, уже имеющийся персонал переводят из штата лизингополучателя в штат лизингодателя, а затем лизингодатель «возвращает» тех же специалистов на договорных отношениях лизинга лизингополучателю.

4. Документальное оформление лизингополучателем трехсторонних лизинговых отношений с лизингополучателем и специалистами.

5. Кадровое агентство следит за тем, чтобы у лизингополучателя специалист выполнял только работу, соответствующую его квалификации, и в объемах, оговоренных лизинговым контрактом. Конфликты и трудовые споры, возникающие между лизингополучателем и наемным сотрудником, решает кадровое агентство.

Если лизингополучатель хочет зачислить лизингового сотрудника в собственный штат, лизингодатель переводит сотрудника в штат лизингополучателя, при этом последний выплачивает компенсацию, равную стоимости подбора такого специалиста за вычетом уже осуществленных ежемесячных лизинговых платежей. Этот механизм еще раз подчеркивает некоторое сходство лизинга материальных средств и лизинга человеческого капитала [18].

Развитие кадрового лизинга в Украине тормозится из-за несовершенства законодательной базы (трудовое законодательство Украины не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма рабочей силы), а также из-за нестабильности спроса на высококвалифицированных специалистов при условии их временного привлечения, так как большинство компаний работают в условиях, когда любая информация является строго конфиденциальной. Однако, несмотря на вышеперечисленные проблемы, лизинг персонала уже проявляется в Украине. Это довольно перспективная область приложения, которая имеет будущее и которая поможет многим предприятиям более взвешенно подойти к вопросу оптимального использования персонала в деятельности организации.

ВЫВОДЫ

1. Отбор персонала – это процесс изучения кандидатов, отбор из соискателей лиц, наилучшим образом подходящих для занятия вакантных мест.

2. Процесс отбора персонала состоит из следующих этапов: оформление анкетных и автобиографических данных; анализ рекомендаций и послужного списка; проведение собеседования; проведение освидетельствования на профессиональную пригодность, включая деловые и личностные качества; медицинский контроль; анализ решения и подготовка материалов для найма.

3. Проведение собеседования в процессе отбора персонала играет немаловажную роль в выявлении профессиональной пригодности. Выделяют виды собеседований: индивидуальное, групповое, «приемная комиссия», «собрание» и стили собеседований: «допрос», «игра в прятки», «испытание», «соло», «партнерские переговоры».

4. Следует помнить, что образовавшуюся вакансию можно заполнить благодаря лизингу персонала путем найма работника на время.

ВЫВОДЫ

1. Персонал является важнейшей составляющей структуры предприятия, а верно подобранные кадры – залогом успешной работы организации.

2. Потребность в персонале описывается следующими параметрами: формой и сроками привлечения специалистов в организацию, численным составом специалистов определенной категории, квалификационными требованиями к специалистам, сроками поиска специалистов, бюджетом на поиски специалистов, бюджетом на их содержание и развитие.

3. Процесс рекрутинга персонала состоит из следующих этапов: разработка плана потребности в персонале; постоянный мониторинг рабочей силы; заявка линейного менеджера в отдел кадров; уточнение требований к кандидату; поиск внутри компании; поиск вне компании; оформление анкетных и автобиографических данных; анализ рекомендаций и послужного списка; проведение собеседования; проведение освидетельствования на профессиональную пригодность, включая деловые и личностные качества; медицинский контроль; анализ решения и подготовка материалов для найма.

4. Проведение собеседования в процессе рекрутинга персонала играет немаловажную роль в выявлении деловых и личностных качеств претендентов, поэтому необходимо определиться с видом и стилем собеседования, а также провести тщательную подготовку для достижения наилучшего результата.

5. Существует временное привлечение персонала как способ заполнения образовавшейся вакансии, т.е. о лизинге персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамчук В.В., Романов О.Б., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 407с.

2. Димидова А. Рекрутинг в структуре менеджмента // Персонал. – 2000. - №6. – с. 39-41

3. Дуракова И.Б. Реалии и проблемы мультинационального найма // Человек и труд. – 2000. - № 10. – с.65-66

4. Дуракова И.Б. Управление персоналом. – М.: Центр, 1998

5. Кабалина В., Козина И. Посредничество в трудоустроустве: сравнение государственных и частных структур // человек и труд. – 2000. – № 12. – с.43-46

6. Кадровая политика на преуспевающем предприятии // Персонал. – 2000. - №2. – с.51-53

7. Калина О.В. Организация и оплата труда в условиях рынка. – К.: МАУП, 1997

8. Ковалева О.Е., Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью при приеме на работу. – М.: Рольф, 2001. – 288 с., с илл.

9. Колосницина М.Г. Экономика труда: Учебное пособие для стедентов бакалаврата эк. вузов. – М. 1998. – 240 с.

10. Кредiсов А.I., Панченко Э.Г., Кредiсов В.А. Менеджмент для керiвникiв. – К., 1999. – 556с.

11. Лукьянченко И.Д. Управление трудом на промышленных предприятиях. Монография. – Донецк, 1996. – 330 с.

12. Максименко А. Рекрутинговые агенства: атрибут цивилизованного рынка труда // человек и труд. – 2000. - №10. – с. 62-64

13. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модельная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М., 1999. – 360с.

14. Осадчая М. Соответствует ли ваш подчиненный занимаемой должности // Персонал. – 1999. - №6. – с. 64-67

15. Рофе А.И. Экономика и социология труда. Учебное пособие. – М., 1996. – 128с.

16. Сапрыкина Н. Внутренний рынок труда в теории и на практике // Человек и труд. – 2000. - №12. – с. 43-46

17. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учеб. пособие. – М., 1996. – 336 с.

18. Смоловик П. Лизинг персонала // Персонал. – 1999. - №4. – с. 48-52

19. Смоловик П. Управление процессом подбора персонала // Персонал. – 2000. -№4. – с. 101-105

20. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб: Издательство <<Питер>> 2000. – 416 с.: с илл. – (серия «Учебники для вузов»)

21. Удовица В. Подготовка к тестированию при приеме на работу // Персонал. – 2000. – №4. – с. 106-110

22. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я.Кибинова. – М., 1997

23. Шаповал П. К вопросу о некоторых психологических аспектах и противоречиях кадровой работы // Персонал. – 2001. - №1

24. Щербак В.Б. Как подбирать консультантов по управлению предприятием // ЭКО. – 2000. -№3. – с. 179-190

25. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под редакцией Г.Г.Мелиньяна., Р.П.Колосовой. – М., 1996. – 623с.

26. Эренберг Р.Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. – М., 1996. – 800с.

Приложение А