ВВЕДЕНИЕ

В странах с переходной экономикой большинство предприятий работает нестабильно и лишь в деятельности некоторых наблюдается относительное постоянство, которое достигается путем правильно проведенного рекрутинга, т.е. благодаря верно отобранному персоналу. Таким образом, для успешной работы предприятия необходимы не просто кадры, а грамотно подобранный персонал. В этой связи тема курсовой работы является актуальной и имеет практическую значимость.

Целью курсовой работы является теоретическое исследование процессов подбора и найма кадров, а так же разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию рекрутинга персонала.

Задачами курсовой работы являются:

- исследование особенностей управления на современных предприятиях;

• изучение и анализ эволюции концепций управления персоналом;

• исследование методологических аспектов системы управления персоналом;

• исследование специфики процесса подбора персонала на современных предприятиях;

• анализ потребности в персонале и экспертиза вакансии на предприятии;

• изучение и анализ внешних и внутренних источников привлечения персонала;

• изучение и анализ сбора, анализа документов и интервьюирование потенциальных работников на современных предприятиях;

• анализ выбора наиболее подходящего кандидата;

• исследование и изучение состояния лизинговых отношений как способа покрытия потребности в человеческих ресурсах.

Объектом курсовой работы является персонал. Предметом – отношения между работником и работодателем по поводу найма.

В курсовой работе были использованы следующие методы: синтез, логический анализ, метод экспертных оценок.

Раздел 1.

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

НА СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1. Эволюция концепций управления персоналом

Управление персоналом как отдельная специализированная функция в организации начало формироваться в последние годы XIX века (см. приложение А). Исследования в области научного управления, проводившиеся Фредериком У. Тейлором и другими учеными, начиная в 1885 г. оказали помощь менеджменту компаний в определении способов придания работе большей эффективности и снижения ее утомительности, повышая таким образом производительность труда работников [13].

Если раньше вся деятельность по управлению персоналом сводилась к мерам дисциплинарного воздействия, то после вышеназванных исследований стали больше внимания уделять проблеме безопасности труда, т.е. вопросам социального обеспечения служащих. Также в этот период получила развитие разработанная Г. Мюнстербергом прикладная экономическая психология, которая впоследствии стала называться психотехникой и которая занималась вопросами совместимости работника и техники, т.е. вопросами индивидуальных особенностей трудящегося и критериев, необходимых для определенного рабочего места или профессии [25].

Элтон Мэйо, проводивший исследования в 20-х годах ХХ века, выявил влияние рабочих групп на отдельных работников, после чего прием на работу стал проводиться с учетом личностных качеств трудящихся [13].

В конечном итоге все эти исследования привели к разработке принципов и приемов консультирования и тестирования работников в промышленности, что повлекло за собой открытие фирм по управленческому консультированию. Первой из них была «Служба деловых исследований», созданная в 1914 году Эдвином Бузом в Чикаго. По сути консультантом считался «доктор», который помогает руководителю предприятия вылечить или предотвратить такие недуги, как ухудшение финансовых показателей, потерю хороших клиентов, кражи на предприятии и т.д. Однако полнокровная сфера управленческого консультирования сложилась в 50-е годы, и только похоже появились консультанты по управлению персоналом, работа которых, к примеру, заключалась в подборе руководителя высшего уровня для крупного предприятия (или увольнение), подборе временного руководителя для вывода предприятия из кризиса и т.п. [24].

К тому времени было принято несколько законов о труде, что повлекло за собой к росту профсоюзов, занимающихся вопросами персонала во многих организациях, особенно в области производства коммунальных услуг и транспорта.

Повышение законодательные требования и ограничения, ставшие следствием развития социального законодательства в 60-е и 70-е годы, вызвали серьезные изменения в работе департаментов персонала большинства организаций, им пришлось повысить свой профессионализм и уделить больше внимания различного рода законодательным тонкостям в отношении политики и практики. Кроме того, организации стали смотреть по-новому на участие работников в повышении эффективности деятельности компании. В результате автоматизации и изменения должностной структуры повысились производительность и качество работы персонала.

В 8-е годы стратегическая роль управления человеческими ресурсами стала особенно существенной, поскольку организации стали сокращать свой штат, закрывали заводы или проводили «Структурную перестройку». Способность иностранных компаний Японии, Кореи и других стран превзойти в производственном плане компании, расположенные в США, заставила и американские компании искать пути повышения эффективности. Перемещения работников и профессиональная подготовка тех, кто остались, превратилась в основную заботу кадровых подразделений [13].

В 90-е годы одной из основных сфер интересов управления человеческими ресурсами становится работа в условиях разнообразия рабочей силы. Кроме того, компьютеризации деятельности кадровых подразделений даже в небольших фирмах стало уделяться большое внимание. Значимость прав работников, например, тестирование на предмет употребления наркотиков и ограничений, устанавливаемых для курящий работников, будет по-прежнему оказывать внимание на управление человеческими ресурсами.

В предреволюционной России [13] управление персоналом напоминало ситуацию, существовавшую в Англии или в США в середине XIX века, - руководители предприятий решали проблемы, связанные с управлением людьми, по мере их возникновения на основе жизненного опыта, традиций и религиозных заповедей, а специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения и образования.

Интересно отметить, что в России, где были сильно развиты патерналистические отношения между крестьянами, составляющие подавляющее большинство населения, и помещиками, патернализм часто воспроизводился в отношениях между владельцами и управляющими индустриальных компаний, с одной стороны, и наемными работниками – с другой. В начале ХХ века были широко распространены не денежные виды вознаграждения и льготы – администрация заводов и фабрик организовывала столовые, школы, больницы для рабочих и их семей, строила жилье, создавала (часто в принудительном порядке) сберегательные кассы. Размер денежного вознаграждения (заработной платы) при этом был на значительно более низком уровне, чем в западной Европе или США.

В 1927 году в Москве была проведена Первая Всесоюзная конференция по психологии труда и профессиональному отбору. Позже было организованно Психотехническое общество. В этом же году В.М. Бехтеров открыл в Ленинграде первое бюро профессиональной консультации, а затем были созданы биржи труда в Свердловске, Ростове-на-Дону, Днепропетровске, Киеве и Одессе. Основными функциями таких бирж были предварительное формирование профессиональной направленности, которое достигается проведением комплекса работ по профессиональной ориентации; социально-бытовое обследование (беседы с родителями, в школе, в бюро и т.д.); предварительное медицинское обследование; составление школьно-педагогические характеристики, которые передавались в бюро и т.д. [25].

Таким образом, имелись предпосылки для успешного развития экономики. Но в этот период идея коммунистических лидеров заключалась в том, чтобы национализировать всю экономику страны и управлять ею из центра как единой фабрикой. При таком сценарии экономические организации теряли самостоятельность, а вместе с ней и необходимость выполнять многие собственные им в рыночной экономике функции. Предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей неделе, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т.п. – все эти параметры вознаграждения определялись государством и являлись обязательными для всех.

То же самое происходило в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано) и повышение квалификации (по разнарядке). Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией – КПСС, представители которой присутствовали на любом предприятии и контролировали процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов. Важнейшим критерием отбора и продвижения являлась лояльность к существующему режиму и его стержню – Коммунистической партии (для занятия сколько-нибудь важной должности абсолютно необходимым было формальное членство в партии), и только потом в расчет принимались профессиональные и индивидуальные качества человека [13].

По мере ослабления централизованной системы управление экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлениями человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования работника и создания конкурентоспособных пакетов компенсаций, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем – индексация заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, проблема повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции.

Решение этих задач потребовало совершенно иных навыков, чем те, которых было достаточно для ведения документации и составления отчетов, поэтому еще и сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организации эффективные решения проблем, связанных управлением персоналом.

2. Методологические аспекты системы управления персоналом.

Прежде чем рассматривать систему управления персоналом, необходимо раскрыть сущность такого немаловажного понятия как «персонал организации». Принято считать, что персонал – это физические лица, состоящие с организацией как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. Однако некоторые экономисты включают в понятие персонала не только работников предприятия, но и тех, кто на предприятие прейдет, и тех, кто его покидает. Следует отметить, что в состав персонала могут входить помимо наемных работников и собственники или совладельцы организаций, которые получают часть своих доходов, а также соответствующую оплату за участие в деятельности предприятия своим личным трудом.

Исходя из выше сказанного можно определить примерную структуру современной организации, которая будет выглядеть следующим образом:

• сотрудники предприятия;

• управленцы (менеджеры);

• акционеры;

• совет директоров, несущий полную ответственность за деятельность фирмы и принятые управленческие решения (15 – 20 человек);

• заинтересованные в функционировании фирмы группы или стороны.

На предприятиях индустриально развитых стран различаются следующие категории работников:

1. top manegment, т.е. высшее звено управления (президент или генеральный директор и другие члены правления);

2. middle management – среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);

3. lovez management – низшие звенья управления (руководители подотделов, цеховых бюро, мастера, бригадиры);

4. инженерно-технический персонал и конторские служащие («белые воротнички»)

5. рабочие, занятые физическим трудом («синие воротнички»);

6. работники социальной инфраструктуры («серые воротнички»).

На Украине все работники делятся по следующим квалифицированным признакам:

• по функциям, выполняемым в производственном процессе (рабочие основные и вспомогательные, инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), ученики, охрана);

• по характеру фактической деятельности (роду занятий), в данном случае основанием для отнесения работника к категории ИТР служит не образование, а занимаемая должность. В основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков;

• по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР – на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

• по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.

Персональная по своему содержанию может проявлять себя в трех категориях: личность, коллектив как социальная организация и трудовые ресурсы. В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие:

1. управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида;

2. управление трудовым коллективом как социальной организацией, т.е. целенаправленное внимание на всю совокупность социальных отношений;

3. управление трудовыми ресурсами, т.е. воздействие на работников как на средства производства.

Управление персоналом – многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. Знание их крайне необходимо руководителям и специалистам современного производства, работникам служб управления персонала для постоянного обеспечения роста эффективности и качества работы, повышение производительности труда.

Многие экономисты определяют управление персоналом как область управления, часть менеджмента или составную часть управления производством. Однако встречается и более полная трактовка понятия «управление персоналом» - это стратегическое и оперативное управление деятельностью, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации [13].

В условиях переходной экономики система управления персоналом на предприятиях, фирмах и организациях должна приобрести системность и завершенность на основе завершенных концепций кадровой политики, комплексного решения кадровых проблем, совершенствования существующих и внедрение новых форм и методов работы с персоналом.

Предметом управления персоналом является изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в формировании производственных систем.

Под субъектами управления персоналом подразумевают:

• функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров и т.д.;

• линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами;

• различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации, выполняющие функции по сплочению коллектива, развитию творческой деятельности его членов;

• неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

Выделяют три основных группы методов управления персоналом: экономические, организационно-административные и социально - психологичес-кие.

К группе экономических методов относятся прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в персонале, источников ее обеспечения и др.

Организационно-административную группу представляют методы, реализующие различные способы воздействия на работников и основывающиеся на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего трудового распорядка, положений о порядке оценки и высвобождения работников и т.д.).

Социально-психологическая группа методов управления персоналом представляет собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные и социологические.

Первые из них призваны больше воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата и др.), а вторые – на отдельных работников (методы психологического отбора, оценки персонала и др.).

Наука и практика выработали инструментарий, применимый и к управлению персоналом (см.рис.1.1).

Применяемые методы
Обследование (сбор данных)	Анализ	Формирование	Обоснование
Самообследова-ние, беседа, Активные наблюдения, изучение документов, функционально- стоимостной анализ	Системный Экономический Декомпозиция Последовательная подстановка Сравнения Динамический Структуризация целей Нормативный Параметрический Моделирования Функционально- стоимостной Главных компонентов Балансовый Корреляционный регрессивный Опытный Матричный	Системный подход аналогий Экспертно- аналитический Параметрический Блочный Моделирование Функционально- стоимостного анализа Структуризация целей Опытный Творческих совещаний Коллективного блокнота Контрольных вопросов Морфологический анализ	Аналогий Сравнений Нормативный Экспертно- аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов функционально- стоимостного анализа

Рис 1.1. Классификация методов, применяемых для построения анализа и построения системы управления персоналом организации.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления:

1. планирование ресурсов (разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат);

2. набор персонала (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям);

3. отбор (оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в процессе набора);

4. определение заработной платы и компенсаций (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала);

5. профориентация и адаптация (введение нанятых работников в организацию, формирование у них модели внутрифирменных ценностей);

6. обучение (программы повышения знаний, навыков и умений);

7. оценка трудовой деятельности (разработка оценки результатов труда);

8. повышение, понижение, перевод, увольнение (выработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем горизонтальных перемещений по участкам работы, а также процедур прекращения договора найма);

9. подготовка руководящих кадров, управление их продвижением (создание методик, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих работников);

10. трудовые отношения (осуществление переговоров по заключению коллективных договоров);

11. занятость (разработка программ обеспечения равных возможностей занятости) [13].

Необходимо также рассмотреть следующие основные функции управления персоналом, представленные в виде схемы (см. рис.1.2).

Рис. 1.2. Взаимосвязь функций управления персоналом [25] .

В практике управления персоналом выделяют следующие основные подсистемы:

1. подсистема анализа, планирования и прогнозирования. Ее основной задачей является формирование объектов и структур управления, расчет потребности в персонале необходимых профессий, специальностей и квалификации.

2. подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения персонала. Основными задачами является качественное обеспечение объектов и структур управления необходимым персоналом, а также организация эффективного стимулирования его деятельности.

3. подсистема рационального использования персонала на производстве, имеющая целью осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных коллективов [25].

Рассмотрев методологические аспекты управления персоналом, можно сделать вывод, что персонал является одной из важнейших составляющих структуры предприятия.

Как-то находящегося на вершине богатства Генри Форда спросили «Если сегодня у вас отобрать капиталы и все нажитое, что вы будете делать?» классик менеджмента ответил «Оставьте мне моих людей – начну все на голом месте и добьюсь результатов не хуже прежних». Г.Форд имел в виду людей, на подбор которых было затрачено немало времени и средств [23] .

Таким образом систему управления персоналом можно представить в виде следующей схемы (см. рис.1.3.)

Набор

персонала

Отбор персонала

Профориентация и адаптация персонала

Определение заработной платы и компенсаций

Оценка трудовой деятельности

Планирование человеческих ресурсов

Подготовка руководящих кадров, управление карьерой

Повышение, понижение, перевод, увольнение

Обучение и повышение квалификации

Управление персоналом

Рис. 1.3. Система управления персоналом.

ВЫВОДЫ

1. Персонал является важнейшей составляющей структуры предприятия, а правильно подобранные кадры - залогом успешной работы предприятия, организации или фирмы.

2. Система управления персоналом – это стратегическое и оперативное управление деятельностью, направленное на повышение эффективности использования ресурсов организации.

3. Выделяют три основные группы методов управления персоналом: экономические, организационно-административные, социально-психологи-ческие.

4. Различают четыре основных функции управления персоналом: планирование, организация, руководство и контроль.

5. Управление персоналом можно представить в виде бизнес-процесса, состоящего из следующих этапов: планирование ресурсов, набор и отбор персонала, определение заработной платы и компенсаций, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, повышение, понижение, перевод, увольнение, подготовка руководящих кадров.