Портрет современного менеджера

В последнее десятилетие на Западе возросло значение экономических и инновационных аспектов в деятельности фирм и корпораций, в результате чего повысились требования к руководителям всех рангов. Целенаправленное объединение ранее самостоятельных функций, ликвидация избыточных звеньев в управлении, переход от иерархической структуры управления к сетевой и связанная с этим децентрализация, а также передача ряда управленческих функций трудовым коллективам обусловили сокращение численности руководящих работников.

МЕНЕДЖЕРЫ НОВОГО ТИПА

В связи с усилением процесса разделения труда многие работы, прежде выполнявшиеся руководителями, передаются самостоятельным консультационным фирмам. Так, к концу 90-х годов в США безработица среди руководителей достигла 2,6% при 7%-м уровне безработицы среди других категорий работников. Многие фирмы в настоящее время широко используют конкурсный отбор руководителей. При этом особое внимание уделяется квалификации управляющих, их способности в процессе управления учитывать международные аспекты. Менеджеры должны умело руководить трудовым коллективом, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника, обеспечивая тем самым гибкое реагирование на требования заказчиков.

Ныне в США на руководящие должности в наиболее развитых в технико-экономическом отношении компаниях выдвигаются менеджеры нового типа. Основной их особенностью является стремление к наиболее эффективной организации работы подчиненных. В отличие от управляющих 60-х годов, излишне озабоченных проблемами собственной безопасности и благополучия, новые менеджеры стремятся сократить количество направленных на эти цели организационных мероприятий и чаще рискуют. Они не настолько бессердечны, автократичны и зависимы от компании, как «деловые люди» 60-х годов, но вместе с тем все еще стоят особняком и эмоционально малодоступны.

Однако относительно них вызывает беспокойство то обстоятельство, что выполняемая ими работа, совершенствуя интеллектуальные способности, почти ничего не дает для развития их нравственных, душеных качеств.

Первый тип – мастера. Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая деловую этику и уважение к другим. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько творчески те относятся к своим обязанностям. Менеджеры этого типа настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что порой оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными систе­мами.

Второй тип - «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремится «съесть» другого. Их интеллектуальные и другие психические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных - как средство в борьбе за власть. Среди них, в свою очередь, выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» - это победители, которые добились успеха и строят «свою империю». «Лисы», устроив свои «гнезда» в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. Благодаря присущей им предприимчивости «лисам» удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно, в конце концов, рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.

Третий тип – «люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и добиться скорее безопасности, нежели успехов, будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них умеют создавать в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако не в состоянии успешно вести дела в условиях сильной конкуренции.

Четвертый тип – «игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще, и свою работу в частности, как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом, и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к получению удовлетворения от победы как таковой. Главная их забота - приобрести известность в качестве победителей.

Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип. Однако у руководителей, занимающих самые высокие посты, наряду с чертами «игроков» присутствуют и качества «людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у подчиненных, такие менеджеры поощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им. По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой возможно сочетание очень разных, порой даже противоположных, черт: стремления к сотрудничеству и конкуренции, лаконичности стиля руководства и нетерпимости к бюрократизму, склонности к риску и трезвому расчету и т.д. Впрочем, все это касается главным образом интеллектуально-волевых, а не эмоционально-имажинативных качеств, т. е. тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного обращения с людьми. Отмечено, что из каждых десяти опрошенных менеджеров, выразивших потребность в помощи со стороны друзей, лишь один сам проявил желание помочь другим [12].

Сегодня многие промышленные предприятия США испытывают нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем зачастую перспективные молодые менеджеры быстро продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются в своем развитии. Почему?

На нижних ступенях управления руководителя поощряют, прежде всего, за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством. Между тем на более высоких уровнях нужны совершенно иные качества и навыки: умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных; ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи; способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

За последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в весьма затруднительное положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных и вынуждены либо «давить» на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому если компания хочет выращивать действительно квалифицированных командиров производства, она не должна спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты, основываясь на их краткосрочных успехах. Принимать решение о повышении менеджера следует только после приобретения им определенного авторитета, а также специальной подготовки, в процессе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

Поведение менеджеров, по мнению зарубежных экспертов, должно отличаться некоторой агрессив­ностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, навыками групповой работы, тщательностью и точностью, честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов, способностью правильно реагировать на обоснованные возражения, готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным отношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных целей.

С середины 80-х годов новые черты портрета высших управляющих стали формироваться и в фирмах Японии, что отразилось на изменении критериев подбора кандидатов на высокие управленческие посты; делаются попытки ввести систему продвижения по служебной лестнице в соответствии с индивидуальными способностями; активизируется деятельность по переподготовке и повышению квалификации. Кроме того, в современный период развития международного сотрудничества и интеграции «интернационализируется» культура менеджмента, что приводит к сближению черт, характеризующих управляющих компаний промышленно развитых стран.

В связи с этим разрабатываются общие характеристики менеджера будущего, обосновывается роль профессионального обучения в его формировании. Зарубежные эксперты отмечают, что в перспективе основная задача менеджера будет состоять в интегрировании неопределенности в систему прогнозирования, принятия решений и организационную структуру, что потребует от руководителя «нового профессионализма» способности к адаптации, инновациям и постоянным изменениям. Наиболее важные характеристики деятельности менеджеров: умение реалистически оценивать сильные и слабые стороны подчиненных; способность мыслить стратегически; умение вести переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качественном выполнении служебных обязанностей [142].

К наиболее значимым человеческим качествам как факторам, которые будут определять успех менеджеров в XXI веке, можно отнести основные факторы успеха:

• умение и желание добиваться результатов;

• желание и способность нести ответственность и принимать рискованные решения;

• готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

• готовность к сотрудничеству;

• умение быстро принимать решения;

• способность предвидеть будущее;

• широкий кругозор;

• чувство ситуации;

• способность увидеть, выделить главное;

• напористость;

• умение управлять своим мнением;

• уважение к другим;

• здоровое тщеславие.

Особое внимание следует обратить на умение и желание менеджеров добиваться результатов, что является одной из главных задач управления. Именно это качество менеджера:

• превращает желания в действия;

• дает возможность чувствовать себя значительным;

• позволяет получать признание окружающих;

• обеспечивает успех и служебный рост;

• создает материальное благополучие;

• вырабатывает активную жизненную позицию;

• вдохновляет на развитие и самосовершенствование;

• приносит удовлетворение и способствует оптимистическому восприятию жизни [66].

Практика эффективного руководства. Опыт Японии убедительно свидетельствует, что продолжительность периода планирования имеет большое значение как для общих затрат времени на выполнение работ, так и для качества исполнения [66].

Короткий период планирования влечет за собой продолжительное время исполнения и больше ошибок, а более длительный период планирования – короткое время исполнения и меньше ошибок.

Вывод. Не жалейте времени на планирование своей работы.

Если совершенствуется отдельный человек, то совершенствуется и вся организация; если каждый человек работает эффективно, то эффективна деятельность и всей организации.

Если человек обладает позитивными личными качествами, то качественной становится

Вариант
I	II
Внимание к достижениям работников	Внимание к действиям работников
Делегирую ответственность	Я отвечаю за все
Принимаю во внимание ситуацию	Действую по схеме
Поощряю индивидуальный подход	Все должны действовать по правилам
Даю подчиненным возможность показать себя	Заинтересован только своей карьерой
Критикую работу	Критикую работника
Риск возможен	Рисковать нельзя
Новое интересно и полезно	Моих знаний достаточно

Вывод: если Вы действуете по варианту II - Вы хороший «игрок», если Вам ближе вариант I - Вы хороший «тренер», т.е. более эффективный руководитель.

Эффективность руководителя определяется эффективностью его сотрудников. В решении конкретных задач каждый из сотрудников проявляется либо как «победитель», либо как «неудачник». Определить это можно по приведенным далее характерным чертам поведения.

«Победитель»	«Неудачник»
Смело берется за решение проблемы	«Ходит» вокруг проблемы, не пытаясь ее решить
Делает	Обещает
Дружелюбен	Агрессивен
Больше слушает других	Предпочитает говорить сам
Находит а других положительные качества	Концентрирует внимание на недостатках других
. Учится у других	Не принимает чужого опыта
Не боится ошибок	Боится ошибок
Концентрируется на возможностях и решениях	Концентрируется на проблемах и помехах

Вывод: «неудачник» никогда не сможет стать эффективным работником. Стремитесь к тому, чтобы Ваши сотрудники чаще проявляли себя как «победители».

В каждом коллективе имеются нерадивые работники, но не всегда удается выделить их среди остальных, так как их нерадивость скрыта определенным типом поведения.

Поведение нерадивых работников:

Лодырь:

• предпочитает задания без указания сроков исполнения;

• не закончив одного дела, напрашивается на другое;

• стремится доказать, что к решению данного вопроса необходимо привлечь другого работника;

• в рабочее время занимается общественной работой или тем, что не входит в круг его обязанностей.

Завистник:

• заметив чью-то ошибку, промолчит, а затем использует ее в подходящий момент;

• всячески демонстрирует, что дело делается лично для руководства, а вообще-то оно ни к чему;

• применяет правило: «Хочешь управлять начальником - подружись с ним»;

• изучает слабости начальника («В слабостях начальника - сила подчиненного»);

• предпочитает выступать в роли обиженного;

• провоцирует руководителя на грубость.

Вывод: постарайтесь избавиться от нерадивых работников - это укрепит Ваш авторитет среди других сотрудников и повысит эффективность работы коллектива.

Основные факторы эффективного взаимодействия звена «руководитель – подчиненный»:

уважение - подчиненный начинает уважать руководителя с того момента, когда почувствует уважение к себе, исходящее от руководителя. Проявляйте заботу о подчиненном как о личности, и он всегда поможет Вам в трудной ситуации;

доверие - подчиненный ожидает Вашей опеки. Дайте понять подчиненным, что они - в числе протежируемых. Доверие возрастает, если Ваши действия способствуют продвижению подчиненных. Доверие исчезает, если Вы поддерживаете рост некомпетентных работников;

Обучение - эффективность руководителя во многом зависит от того, чему у него можно научиться. Поэтому нужно превосходить подчиненных, уметь выступать в роли учителя.