Сопротивление изменениям

Вся история инноваций является иллюстрацией того факта, что сотрудники сопротивляются организационным изменениям, и это вполне естественно. Люди не любят изменения, считают их трудными и навлекающими критику па их производительность и поведение. При этом предприятия, которые уже проводили мероприятия по внедрению всеобщего управления качеством (TQM), встречают гораздо меньшее сопротивление, поскольку сотрудники этих предприятий уже восприняли методику управления, ориентированного на бизнес процессы. Характер индивидуального сопротивления может варьироваться в широких пределах - от скептицизма и критики до открытого выражения недовольства и даже саботажа.

Наиболее распространенными причинами, по которым люди сопротивляются изменениям, являются; непонимание изменений и их последствий; убеждение, что изменения в организации не имеют смысла; нетерпимость к изменениям; наконец, просто страх быть уволенным. Помимо страха перемен есть и другая причина, которая затрудняет переход к новым процессам: это синдром «взимателя пошлины». У людей, работающих на контрольно-пропускном пункте, где собирают дорожную пошлину, нет абсолютно никакого стимула работать быстрее или эффективнее. Как бы быстро они ни давали сдачу и ни отвечали на вопросы проезжающих, оглядываясь назад, они всегда видят нескончаемый поток автомобилей. Естественно, что сборщики пошлины не имеют ни малейшего желания совершенствовать процесс.

Организационная культура

Организационная (корпоративная) культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведе­ния и общения, символику, традиции, стиль одежды.

Известно, что компании с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Организационная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом - одна из самых сильных мотиваций человека. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит организационная культура.

Одним из наиболее трудных вопросов внедрения управления бизнес-процессами является изменение организационной культуры. Но мнению практиков, требуется около семи лет для того, чтобы провести реальные изменения в организационной культуре. Темп культурных изменений не может быть ускорен без ущерба для результатов изменений. Поэтому необходимо добиваться быстрых экономических изменений, сохраняя при этом относительную стабильность в культурной среде. Необходимо работать последовательно над определением «пробелов в организационной культуре» и их ликвидацией - это те области, в которых существует значительная разница между действительным положением вещей и провозглашенными ценностями и порядками.

Переход к активному использованию управления бизнес процессами требует от людей нового творческого восприятия информационных технологий. Необходимо начать думать о том, как люди используют информацию, а не о том, как они используют машины. До введения новых информационных технологий необходимо изменить поведение, отношение и ожидания руководства от внедрения этих технологий. Огромные инвестиции в информационные технологии вызывают недовольство руководства, так как сами по себе информационные технологии не улучшают производительность и не создают новые ценности. Необходимо создать организационную культуру, в которой люди были бы мотивированы в желании использовать новые информационные технологии. Однако это не так просто сделать, особенно если внедрение информационных систем сопряжено с сокращением персонала.