Инструменты тм

1. Хронометраж - инструмент позволяющий продуктивно действовать в хаотичной, непредсказуемой внешней обстановке, при этом, не стесняя собственной спонтанной активности.

2. Гибкое реагирование (структурирование внимания).

Главная его функция – создавать простой и компактный обзор дел, позволяющий вспоминать о нужных делах в нужное время.

3. Фильтрация.

4. Планирование.

5. Создание картины мира (наши принципы, нормы, стереотипы относительно окружающей среды).

Задача - создать адекватную картину мира. Она должна включать представление о всех участниках и их мнение о вашей картине мира.

1.1. Хронометраж

1 ЭТАП

А. Психологические задачи – увидеть на что тратится время.

Б. Порядок фиксации времени (интервалы времени: начало-конец, нетто-брутто).

В. Оценка личной эффективности-используются:

Показатели, отражающие расходы времени на работы заданного типа

Сначала мы должны определить, расходы времени какого типа нас особенно интересуют, и ввести соответствующую классификацию. Самую древнюю классификацию такого рода предложил древнеримский философ Луций Сенека, в своих «Письмах к Луцилию» советовавший ему делить время на хорошо потраченное, дурно потраченное и потраченное на безделье.

Начало	Длитель-ность	Вид работы	Мог бы делегировать? (Д)		На эти дела трачу мало/много t? (+/-)		…
15:05	0:20	встреча А.			+	проект заброшен!	…
15:30	0:50	совещание	Д	Иванову?	-	болтовня	…
16:25	0:15	тлф. Н.П.	Д	Секретарь!!!	-	научить отсеивать	…
…	…	…	…	…	…	…	…
11:30	9:55	итого:		1:05		4:20/5:35
КПД:	86%	итого в%:		11%		44%/56%

С.В. Козловский предлагает деление работ на основные (затраты времени на них хотелось бы увеличить), навязанные (затраты хотелось бы уменьшить) и нейтральные (затраты хотелось бы сохранить неизменными). В приведенной выше таблице навязанные работы (вторая и третья) руководитель отметил минусом, основную (первую) минусом.

Подобный подход можно применить к совершенно различным вопросам, ответы на которые вы хотели бы получить с помощью аналитики. Например, вы хотите отследить расходы времени на приоритетный проект А.. Тогда классификация будет выглядеть так: «работа относится / не относиться к проекту А». Другой пример такого показателя: «работа относится / не относится к поглотителю "телефонный треп"». Во всех случаях вы выделяете некий интересующий вас тип расходов времени и начинаете фиксировать соответствующий ему показатель. В таблице руководитель зафиксировал показатель «Мог ли я делегировать эту работу?» и, очевидно, поставил задачу снизить процент таких работ в общей сумме, т. е. избавиться от работ, которые мог бы делегировать, но почему-то выполнил сам.

Для всех этих типов классификации показатели качества формируются одним и тем же способом: суммируются все затраты времени несоответствующей категории (например, все «основные» затраты времени; все затраты на поглотитель «треп»), что дает абсолютный показатель. Если эту сумму доделить на время «нетто», получится относительный показатель (например, доля расходов времени на проект А в общей структуре расходов). И те и другие показатели дают максимум информации при отслеживании их в динамике. Например, как изменялась в течение недели длительность ежедневной планерки после назначения ведущего и введение в корпоративные регламенты правила об обязательной рассылке всем участникам списка обсуждаемых вопросов?

Абсолютные показатели удобны для решения задач максимизации или минимизации – например, расходы времени на общение с господином NN хотелось бы свести к нулю. Относительные показатели удобны для решения задач гармонизации – например, на проекты А и Б хотелось бы уделять по крайней мере по 20% всего рабочего времени, а на проект В – хотя бы 10%. Для того же могут служить и усредненные за период абсолютные показатели например, «в течение этой недели в среднем за сутки 8ч 20мин тратилось на сон» – более компактный и полезный показатель, чем выстроенные в ряд семь ежедневных абсолютных показателей длительности сна.

Показатели, отражающие качество организации труда имеют 2 стороны:

1. расход времени в общей структуре по вопросам:

делегирование - было ли необходимым выполнять работу самому?

техника личной работы – были ли оправданы затраты времени?

целеполагание - было ли целесообразным выполнение работы?

планирование - было ли запланировано действие?

Если какой либо показатель превышает 10% -необходимо совершенствовать это направление.

Показатели, отражающие структуру распределения расходов времени между работами

Эта группа коэффициентов дает наиболее спорную информацию, поскольку пока не существует сколько-нибудь объективных способов оценки. А. Бабий¹ вводит следующую классификацию продуктивных работ; «работа по специальности — работа не по специальности — физическая нагрузка». Желаемым состоянием дея­тельности полагается такое, при котором суммарные расходы времени на эти три вида работ приблизительно равны.

Другой, более сложный инструмент анализа предлагает известный экономист В. Парето (рис.2).

t

Приоритет

График Парето

Анализ проводится следующим образом: по оси абсцисс располагаются статьи расходов времени в порядке возрастания важности; по оси ординат — суммарные расходы времени на каждую статью за исследуемый период. При этом желаемым состоянием считается такое, при котором получившийся график максимально близок к гиперболе (на самые важные дела тратится больше всего времени). Слабое место этого метода в том, что важные дела не всегда требуют много времени, чего метод не учитывает.

Хронометраж — не самоцель. После выработки «мышления, направленного на эффектив­ность», основной задачей хронометража становится поставка информации для принятия решений

Способы измерение качества процесса

Не всегда возможно количественно оценить результаты какого-либо процесса; более того, для некоторых процессов это просто не нужно. В особенности это касается отдыха, эмоционального общения и т. п. — когда результатов как таковых может и не предполагаться, а ценность процесса состоять в нем самом. Более того, некоторые люди по своему психологическому типу являются скорее «процессоориентированными», чем «целеориентированными». Для них собственное субъективное удовлетворение при выполнении работы важнее объективных результатов. Это не означает, что такой человек является плохим менеджером, не достигает высоких результатов и т. п. Просто он несколько иначе смотрит на вещи, поэтому лично для него более удобна система поддержки принятия решений, позволяющая не измерять объективные результаты процесса, а оценивать его качество. В таблице приведен пример оценки руководителем собственной эмоциональной удовлетворенности от выполненных задач:¹

Оценка оформлена постановкой крестиков исключительно для наглядности. Как правило, более удобно применение одной графы, в которой просто ставится цифра — соответствующая оценка.

Начало	Длительность	Вид работы	Удовлетворенность					Примечания
			-2	-1	0	+1	+2
15:05	0:20	встреча А.					X	интересны и проект, и человек
15:30	0:50	совещание			X			болтовня
16:25	0:15 .	тлф. Н. П.		X				не пытаться переубеждать
11:30	9:55	итого:	I х 20 + 0 х 50 - 0,5 х х 15+ ...
		итого в %:	итого/595 мин

Шкале оценки для более высокой точности результатов желательно придавать некоторый содержательный смысл. Например, 0- так-сяк, затрудняюсь ответить; + 1 — нормально, +2 — прекрасно, очень доволен, и т. п. При этом, как правило, бывает достаточно 3-5 градаций шкалы (предел, за которым человек перестает различать оттенки, — 7±2 градации). Далее каждой градации должно быть сопос­тавлено числовое значение — например, +2 = 100%, т. е. время использовано «на все сто». + 1 - 50%, т. е. норма — это жизнь не в полную силу (если такой подход кажется слишком суровым — можно приписать норме 100%, а очень хорошему времени — 150%). Отрицательной части шкалы приписываются те же значения с обратным знаком, т. е. это время не просто «не входит>> в жизнь как соответствую­щее нулевой отметке, но еще и «сокращает" ее (мешая радоваться другим делам, убивая нервные клетки.

Надо сказать, что такой метод можно применять и по отношению к более дело­вым, нацеленным на результат, типам расходов времени. Например, вместо того, чтобы подсчитывать количество принятых во время телефонного разговора реше­ний, может быть более удобным просто оценить этот разговор по пятибалльной шкале. Такого рода нестрогая, «качественная» информация может быть не менее полезна для принятия решений, чем «количественная».

Едва ли вам потребуются все перечисленные коэффициенты и способы учета. Как правило, бывает достаточно выбрать несколько наиболее вам приглянувших­ся. Кроме того, можно чередовать применение различных коэффициентов. На­пример, одну неделю обращать внимание на показатель качества делегирования, другую — планирования и т. д. Подобным образом Бенджамин Франклин посту­пал с добродетелями и пороками, из полного списка выбирая на каждую неделю что-нибудь одно для более тщательной проработки.