9.3. Адаптационные технологии (методы, процедуры)

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. Т.е. специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Ведь гораздо приятнее работать в организации, где о сотрудниках заботятся, создают им условия для работы, а не «полосу препятствий» для преодоления. Процедуры адаптации вновь принятых сотрудников могут способствовать развитию внутрикорпоративных отношений, традиций наставничества, взаимопомощи и поддержки.

К основным адаптационным технологиям относятся:

1. Инструктаж — может проводиться сотрудником или специально подобранным специалистом-инструктором непосредственно на рабочем месте. Ключевым понятием в данной адаптационной технологии является инструкция. Инструкция представляет собой строго определенную последовательность процедур и правил по их применению. Именно строгая ограниченность и определяет специфику данной технологии адаптации персонала.

2. Ротация — это метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротацию можно использовать в виде игры, когда сотрудники на ограниченное время меняются своими рабочими местами. Психологически данная игра не всегда оправданна и может привести, например, к неожиданным амбициям и даже обидам со стороны некоторых работников.

3. Коучинг — консультирование, нацеленное на максимально эффективное достижение работником индивидуальных и организационных целей. Коучинг зародился в Англии в начале 90-х гг. XX в. Основателем коучинга считается Джон Уитмор, который формулировал принципы данной модели консультирования, пытаясь найти новый поход к тренировке спортсменов.

Прямые указания, по мнению экспертов по управлению персоналом, плохо воспринимаются подчиненными, которые зачастую не понимают, чего от них хотят, подсознательно противятся выполнению данного им поручения. Это также было подмечено консультантом из Великобритании Джоном Уитмором, когда он наблюдал за спортсменами. И если тренер говорил теннисисту: «Смотри, куда летит мяч», то подопечный с трудом выполнял его задание и пропускал гораздо больше мячей, чем до «ценного указания». Когда же наставник просил теннисиста подумать и, глядя на мяч, сказать, в какую сторону он крутится, игрок не мог оторвать от него взгляда и отражал все мячи. Определить, в какую сторону вращается бешено летящий теннисный мяч не под силу человеческому глазу, но, пытаясь ответить на вопрос тренера, теннисист был вынужден постоянно смотреть на мяч.

Проведя еще ряд исследований, Уитмор изобрел новый метод консультирования и управления персоналом — коучинг.

Коучинг в переводе с английского языка означает «тренировать, заниматься репетиторством», а в работе организации представляет собой непрерывный процесс общения НR-менеджера и работника, способствующий успешной деятельности компании. В Россию коучинг пришел около 5 лет назад, но по сей день этот термин остается для многих непривычным. Наиболее широкое распространение коучинг получил в области консультирования, хотя в последнее время некоторые руководители стали его применять и как метод управления персоналом.

Консалтинг в стиле «коучинг» проводится по различным вопросам: налаживание эффективного взаимодействия топ-менедежера с подчиненными, заместителями, изменение организационных задач.

Коучинг проходит в виде встреч «один на один» с работниками. В ходе консультаций-тренировок используются специальные методики, направленные на раскрытие потенциала личности для максимизации ее собственной производительности и эффективности. Качество коучинга определяется исключительно достижением поставленных целей. Особенно полезен «внешний» коучинг, когда руководству необходимо произвести какие-либо изменения в организации, что всегда вызывает неприятие у достаточно большой части коллектива. Коучинг же позволяет это сопротивление минимизировать и, соответственно, произвести изменения максимально эффективно и с наименьшими потерями. На Западе активно применяется и «внутренний» коучинг. На практике он представляет собой особым образом организованный процесс общения коуч-менеджера с подчиненными. Сотрудники начинают полностью осознавать существующие реалии, их «плюсы» и «минусы», причем не только реалии внешнего мира, но и внутри самого человека. На этой основе подчиненные выбирают максимально эффективные пути решения поставленных перед ними задач и таким образом берут на себя ответственность за качественное их выполнение.

Цель коучинга достигается при помощи специальной техники бесед, вопросов, постановки задачи. Специальные игровые упражнения раскрепощают сознание и помогают пробиться через ограничивающие убеждения, которые блокируют эффективность в достижении целей. На более глубоком уровне возможно применение техник NLP, «психологического прорыва» и пр. Применяя данную методику в отношении своих подчиненных, топ-менеджер повышает производительность труда в несколько раз. Служащие под руководством начальника-коучера уверены в своих силах и работают с большим интересом и более высокой отдачей.

Секрет здесь кроется в том, что менеджер при помощи грамотно построенной беседы выясняет у подчиненных, какие их личные цели совпадают с целями фирмы, а? следовательно, могут быть направлены на благо бизнеса. Чаще всего материальная составляющая отходит на второй план, если сотруднику предлагают славу, социальное признание? и он начинает чувствовать удовлетворенность своей жизнью.

Коучинг производит изменения в группах. Повышается уровень осознания происходящего в организации, уровень инициативности сотрудников, прошедших обучение. Всегда важно точно знать — насколько готово к этим изменениям высшее руководство? Действительно ли условия позволяют сотрудникам начать выдвигать и продвигать свои инициативы? И есть ли готовность не просто отнестись к этому спокойно, а активно поддержать, использовать эту энергию.

4. Самостоятельное обучение на рабочем месте. Такой тип обучения тесно связан с явлением инициативности со стороны наиболее продвинутых сотрудников. Инициатива работника — кладезь инноваций для организации, залог ее развития, а значит, и будущего. Инициативу необходимо всесторонне поддерживать. Однако иногда ее стоит и ограничить, что называется, благополучно «похоронить». Это касается гиперболизированных инициатив, реализация которых практически невозможна.

5. Лекции, беседы, семинары, практические и лабораторные работы, а также методы активного обучения: тренинги, мастер-классы, деловые игры, кейс-стади, презентации, проектирование, поездки, экскурсии, неформальные беседы и отношения и многое другое. Данные технологии будут рассмотрены нами в Главе 10. Обучающие технологии в сфере управления персоналом.