Глава 5. Служба управления персоналом или нr-менеджер?

5.1. Кадровая служба в современной российской организации: особенности и пути развития

Если труженик, в поте лица своего

Добывающий хлеб, не стяжал ничего

— Почему он ничтожеству кланяться должен

Или даже тому, кто не хуже его?

Омар Хайям

Мы долго думали, как начать эту главу. В сравнении, что лучше — один менеджер или целый отдел с разграничением обязанностей, функций и ответственностью. Но так как организации могут быть различными и по масштабу, и по организационной структуре, начиная от небольшого продовольственного минимаркета и заканчивая индустриальными гигантами, мы решили остановиться на более подробном рассмотрении позиций организации, касающихся создания,функционирования и главных задач службы НRна современном этапе.

О чем нам хотелось бы поговорить в самом начале? О действительности. Не секрет, что все лекции по дисциплине «Управление персоналом» проходят под лозунгом «Истина где-то там...». И действительно там. Приходит выпускник после вуза в типичную российскую органи­зацию и видит всю изнанку горькой действительности. Потому попытаемся раскрыть уважае­мому читателю глаза и раскрыть кое-какие секретные материалы...

Известный американский бизнес-консультант, профессор бизнес-администрирования Мичи­ганского университета Дейв Ульрих как-то сказал о том, что «кадровые службы никогда не были столь необходимы, как сегодня. Всевозрастающая конкуренция требует доведения организации до совершенства. Успех усилий по достижению этой цели определяется тем, как функционирует организация и как в ней относятся к работникам. А это и составляет суть кадровой работы».

Отдел HumanResources— он же отдел кадров — есть сегодня почти в каждой уважающей се­бя компании. Здесь работают менеджеры по персоналу различных специализаций, которые на­бирают сотрудников в компанию, обучают их, мотивируют и развивают их профессиональный по­тенциал. Осознание важности этой профессии появилось далеко не сразу — ведь этот отдел ни­когда не приносил компаниям прямой прибыли. Несколько лет назад в США шли ожесточенные споры — нужно ли вообще такое подразделение и не лучше ли сразу отдать его на аутсорсинг.

В настоящее время в российских и зарубежных организациях ситуация изменилась. Теперь директор по персоналу стал особой, приближенной к «императору». Чем же вызваны эти изменения? Вероятно, пониманием главной истины в бизнесе — успешно работать на постоян­но изменяющемся рынке можно только тогда, когда сотрудники понимают суть этих изменений. Объяснить работникам, чего от них ждут и как этого добиться, — задача HR-менеджера нового поколения. Для этого он сам должен вникнуть в суть инноваций и в стратегию своей компании в новых условиях.

По словам специалистов кадрового агентства «ВИЗАВИ Консалт», ранее была популярна мо­дель наработки багажа универсальных знаний в сфере HR; этот багаж менеджер «перевозил» за собой с места на место, не вникая в специфику каждого бизнеса. Такие менеджеры могли быть использованы почти в любой компании — в области телекоммуникаций, торговли, логи­стики или где-то еще.

Эта модель работы HR-менеджера встречается и до сих пор, однако все чаще от «кадрови­ка» требуется такое же знание бизнеса компании, как и от ее директора. По словам Павла Харченко, руководителя отдела по подбору персонала в сфере товаров народного потребления рекрутинговой компании «Империя Кадров», в различных компанияхHR-менеджеры имеют раз­ный круг обязанностей, но грамотный специалист всегда должен учитывать специфику компа­нии, в которой он работает.HR-менеджеры активно участвуют в разработке стратегии компа­нии, чтобы затем в доступной форме донести ее суть до сотрудников. Именно поэтому руково­дители отдела кадров все чаще становятся заместителями генеральных директоров.

Сегодня, размышляя о структуре любой крупной компании, мы уже как само собой разумею­щееся воспринимаем наличие в ней собственной службы персонала. При этом под одним и тем же названием в разных компаниях часто скрываются совершенно разные службы решающие различные задачи. Спектр этих задач широк и разнообразен: занимая диапазон от собственно найма, обучения и оценки персонала, до решения проблем офиса с организацией обедов и пик­ников, поднимаясь иной раз до настоящих высот управленческого искусства. Однако надо при­знать, что практически на каждый случай успешной работы службы персонала приходится слу­чай работы не эффективной, а зачастую и попросту непрофессиональной.

Тем не менее значимость развития службы персонала переоценить сложно. Именно своих сотрудников, свой «человеческий капитал» большинство успешно развивающихся компаний считают своим основным конкурентным преимуществом.

Антон Калабин, директор компании «Камео» и тренинговой компании «Школа Харизматиче­ских Лидеров», имеет на этот счет иное мнение: «Вопрос в том, в какой мере стоит возлагать на HR-менеджера ответственность за работу с человеческим капиталом. Я, например, настаи­ваю на том, что основную часть этой работы должны делать руководители каждого отдела,aHR- менеджер — помогать им в этом. На практике, к сожалению, большинство начальников выпол­нять эту работу либо не способны, либо просто ленятся. В такой ситуации 80% успеха компа­нии зависит именно отHR-менеджеров. Не случайно именно они являются первыми кандида­тами на директорские должности».

По мнению Александра Литягина, главы компании HRC, у профессииHR-менеджера пока еще двойственная природа: с одной стороны, это просто специалист, который улаживает кон­фликты между сотрудниками и руководителями компании, а с другой — стратег, предотвраща­ющий возникновение подобных конфликтов. В современной конкурентоспособной организа­цииHR-менеджмент понимается как управление важнейшими ресурсами компании — челове­ческими ресурсами. Александр Литягин добавляет, чтоHR-менеджмент — это точная наука и цена ошибки здесь очень велика.

Ситуация начинает меняться с каждым днем. Если раньше под профессией менеджера персонала понимали определенного бумажного жука, который только тем и занимается, что расписывает трудовые книжки рабочих и вывешивали выговоры и благодарности в лобных местах ор­ганизаций, теперь это нечто иное. Весной этого года Ассоциацией менеджеров и консалтинго­вой компанией ACCENTUREбыли проведены исследования — «Управление ростом и конкурен­тоспособность российских компаний». Один из главных выводов исследования гласит: рост бизнеса и конкурентоспособности российских компаний все меньше зависит от конъюнктуры и внешней среды, и все больше от эффективности использования внутренних ресурсов компа­нии. Главный из которых — человеческий капитал. Так, считают по крайней мере 72% участни­ков проведенного опроса. Отсюда можно сделать вывод, что обычный архивариус не в силах создать в организации мощную корпоративную структуру, это дело настоящего профессиона­ла, который должен грамотно владеть не только основами документооборота, психологии и юриспруденции, но и совершенно новыми для нас предметами.

Кто же занимается на данный момент профессиональной подготовкой дипломированных специалистов в области управления персоналом?

На сегодняшний день выучиться на HR-менеджера можно в ведущих вузах Москвы — Ака­демии народного хозяйства при Правительстве РФ, Московском государственном университете экономики, статистики и информатики (МЭСИ), Московской международной высшей школе биз­неса МИР-БИС, Российской академии государственной службы и ее региональных филиалах, Академии внешней торговли (ВАВТ).

В этом году в МГУ им. Ломоносова на факультете государственного управления будет прово­диться экспериментальный набор на новую специальность «Управление персоналом» — для лиц с высшим образованием. Здесь будет осуществляться подготовка менеджеров по персона- ту для служб управления государственных и коммерческих организаций, специалистов кадровых агентств. В рамках программы обучения учащимся предстоит освоить курсы «Управлениеперсоналом», «Психология личности», «Экономика персонала», «Основы кадрового консультирования», «Скрытые методы влияния в деловых коммуникациях» и т.д.

По словам Марины Пантелеевой, менеджера по бизнес-образованию компании «Макси-Персонал», менеджеров по персоналу готовят и на специальных курсах. Эти курсы опираются на практику других стран, особенности западного рынка, причем подготовка ведется в разном объеме, по разным программам. Нередко бывает, что слушатели курсов вместо необходимых им специальных знаний получают лишь поверхностные сведения о профессии. Чаще всего на кур­сах поHRизучают основы административного и гражданского права, социологию и социаль­ную психологию предпринимательства, весь пакет делопроизводства, экономику, бухгалтер­ский учет, методику анализа хозяйственной деятельности.

По словам кадровых агентств, при подборе специалиста на должность HR-менеджера при­ветствуется базовое психологическое, юридическое или экономическое образование. Некото­рые работодатели отдают предпочтение кандидатам со степенью МВА.

Павел Харченко: «Раньше бытовало мнение, что должность менеджера по персоналу должен занимать специалист с психологическим образованием. Сейчас это мнение считается не совсем верным, поскольку знание одной только психологии не позволяет успешно выполнять стоящие перед HR-менеджером задачи. Помимо психологических качеств он должен обладать знаниями экономики, представлять динамику развития рынка и специфику деятельности конкурентов».

По мнению Александра Литягина, международные компании на данный момент являются ос­новной школой для российских HR-менеджеров. В вузах (в том числе иMBA-программах) пока нет преподавателей с опытом работы в области управления человеческими ресурсами. Если че­ловек преподаетHR, возникает вопрос — откуда он знает то, чему учит? Он сам должен был раньше работатьHR-директором либо успешно консультировать крупные компании по этому вопросу. Если нет возможности поработать в международных компаниях, то рекомендуется штудировать учебники поHRМВА ведущих американских университетов.

Современная роль HR в российских организациях

Роль HRв современных российских компаниях зависит в первую очередь от представления ру­ководителей компаний о функциях отдела персонала. А поэтому на настоящий момент она не по­стоянна и не одинакова у всех организациях, где-то до сих пор на кадровиков возложена функция архивариусов, где-то надзора и полицмейстеров, но все больше прогрессивных руководителей, хо­тят видеть вHRсовременную и профессиональную структуру. Сегодня, когда отечественному ме­неджменту как искусству управления новой формации от роду начитывается какой-то десяток лет, а «у руля» компаний, в большинстве случаев по прежнему стоят люди, основывавшие этот бизнес, глупо ожидать, что эти «отцы-основатели» отдадут свое детище в чужие, пусть и умелые руки.

Действительность показывает, что структура менеджмента в большинстве российских компа­ний является продолжением и отражением личности владельцев бизнеса. А сами владельцы и уп­равляющие компаний в последние годы стали активно заниматься свои самообразованием, и со­средоточили свое пристальное внимание на том, чтобы сделать менеджмент в своих компаниях регулярным. В том числе и управление человеческими ресурсами, как его неотъемлемую часть.

Единственное, что не вызывает сомнений, это то, что компании готовы и хотят организовать у себя регулярную службу управления персоналом. Основное препятствие для ее полноценного функционирования кроется в неверном определении задач, стоящих перед HR-службой, и часто — неверный выбор самого управляющего человеческими ресурсами.

В качестве примера, нам бы хотелось опубликовать рассказ одного из менеджеров по пер­соналу, который случайно стал свидетелем самодурства топ-управляющего.

Андрей Киреев, руководитель департамента персонала ООО «Гранада»: «Компания, в которую я волей судьбы устроился, сразу после института на место менеджера по персоналу, занималась производством продовольственных товаров повседневного спроса, и вероятно, именно это дер­жало их на плаву, в жесткой конкурентной среде они бы не просуществовали и полугода.

Генерального директора не было на месте — вероятно, проходил «курсы повышения квали­фикации» где-нибудь на теплых песках Кипра. «Рулевым» был финансовый директор — чело­век, весьма продвинутый в различных областях современного бизнеса, он и предложил созда­вать новую структуру, чтобы было «все как по учебнику». Это было не трудно, в течение неде­ли в штат был принят психолог, который со мной должен был составить департамент персона­ла. Для организации в 240 человек двое кадровиков вполне логичная ситуация. Для нас была выделена небольшая комната с новым компьютером и настенным кондиционером, два стола, кресла, одним словом, все было серьезно. За неделю работы мы смогли составить каждому ме­неджеру его должностные инструкции, провести шесть собеседований и составить план рабо­ты департамента на б месяцев. Одним словом, все, как завещали мудрые теоретики.

К сожалению, радость от любимого дела мы ощутили не долго, через две недели вернулся хозяин фирмы и сказал что эти, извините за жаргон, ерунда и «умничества» ему не нужны. А необходимо, чтобы был сейф с «трудовыми» и женщина с каллиграфическим почерком, а кто что должен делать и кого брать «на место», а кого не надо — он и сам может по глазам понять».

Вот такая ситуация. Сколько людей, столько желаний (Добрый совет: Если Золотую Рыбку положить на сковороду, количество желаний увеличивается до пятидесяти).

. Мы в очередной раз подтвердили, что роль любого структурного подразделения в большей части диктуется не общепринятыми миро­выми нормами, а желанием и интеллектуальными возможностями отцов-основателей.

Но не стоит полагать, что подобная ситуация правило. Нет. Большинство фирм имеет грамотных топ-менеджеров, где кадровый департамент играет ключевую роль в менеджменте организаций.

Путешествуя по Всемирной сети, мы наткнулись на интересную информацию, опубликован­ную на частном сайте Анны Несмеевой:

Заблуждения о HR

Слушая стенания современных менеджеров по персоналу на страницах профессиональной прессы на форумах Интернет-изданий, у неискушенного читателя поневоле складывается впечатление, что современный российский HR-существо «униженное и оскорбленное», в то же время, стремящееся всей душой к свету «истинного менеджмента».

Вот несколько типичных заблуждений о роли современного российского HR. «Российский HR бесправен».

На самом деле это не так. 50% руководителей и HR-менеджеров принявших участие в опро­се, считают, что полномочий менеджеров по персоналу в их компании вполне достаточно для реализации стоящих передним задач, 13,6% HR менеджеров считают, что их полномочия очень широки и только 9% отвечавших отметили, что в их компании HR менеджеры практически не имеют никаких полномочий.

Топ	HR	Ответы
0,0%	13,6%	Очень широки
50,0%	50,0%	Достаточны для реализации его задач
16,7%	22,7%	Часто не достаточны для решения сложных вопросов
0,0%	9,1%	Практически отсутствуют
33,3%	4,5%	Другое
100,0%	100,0%

"HR-менеджер — это милое создание, главная задача которого сохранять дружеские отно- шение в компании и гасить конфликты». На самом деле задача сохранения благоприятного психологического климата в компании

стоит в списке задач HR-менеджера, по мнению топ-менеджеров и самих HR-ов, лишь на четвертом месте по значимости.

«Работа HR-менеджера в российской компании полностью зависит от прихотей и настроений владельцев бизнеса». На самом деле только 10% HR и 20% руководителей признают, что роль менеджера по персоналу в их компаниях недооценена. 40% руководителей твердо уверены, что роль менеджера то персоналу в компании зависит в первую очередь от уровня развития реального менеджмента компании.

«Типичный HR-менеджер сегодня — это молодая женщина без специального образования, начинавшая свою карьеру в кадровом агентстве».

Отнюдь. По мнению опрошенных руководителей и менеджеров по персоналу, опыт работы в кадровом агентстве стоит среди требований к HR на предпоследнем месте, а вот семь из десяти руководителей компаний считают наличие специального образования качеством, необходи­мым HR-py для успешного выполнения порученных задач. К тому же средний возраст менеджеров по персоналу перевалил сегодня за 35 лет, что вполне соответствует среднему возрасту российского менеджера. Да и мужчин среди них не так уж и мало — 32%.

«HR менеджер так же далек от бизнеса компании, как посетители зоопарка от биологии пингвинов. Т.е. каждый день проходит рядом, но что это — представления не имеет».

Абсолютно неверно. Большинство из опрошенных нами руководителей компаний и специа- листов по управлению персоналом в качестве главного качества необходимого HR менеджеру для успешной работы в один голос называют «понимание бизнес-целей компании».

Служба персонала и бюджет.

Топ	HR	Ответы
0,0%	9,1%	Не существует
50,0%	27,3%	Формируется случайным образом
16,7%	18,2%	Обсуждается на совете директоров компании
0,0%	40,9%	Планируется HR-менеджером и принимается руководством компании
33,3%	4,5%	Другое

Итак, проинспектировав список распространенных заблуждений и опровергнув некоторые из них, можно смело утверждать, что сегодняшний HRне похож на помесь трутня и салонной собачки. Он призван решать (и решает) в своей работе реальные и непростые задачи, принося вполне ощутимую прибыль своей компании.

Главное — размер

Если мы постараемся описать реальные задачи HRменеджера в зависимости от размеров компании, то выстраивается любопытная картина.

1. этап — компания до 50 человек.

Практически все всех знают, директор набирал персонал лично, многие из них — его хоро­шие знакомые, в компании поощряется дух «маленького, но сплоченного клана», HRменеджер в курсе личных успехов и проблем каждого. Он своего рода Альтер-эго директора. С акцентом в «душевность».

Соответственно главными задачами HRстановятся всячески сохранять и оберегать традиции компании и душевное равновесие сотрудников.

Особых усилий по найму и обучению персонала от HRв этот момент не требуется, управлять ему некем, административных вопросов в компании немного.

2. этап — компания до 150 человек.

Компания начинает быстро расти. Бизнес развивается. Постоянно требуются новые сотруд­ники для освоения новых участков. Новых как по сути, так и по количеству.

На этом этапе HRприходится бросать все силы на найм нового персонала. «Вперед! Только вперед» — вот девиз, под которым проходит его работа. Самой значительной задачей на этом этапе становится найм новых сотрудников. И как следствие — резко возрастает значение обу­чения вновь принятого персонала. Сохранение традиций корпоративной культуры и психологи­ческого климата компании никого не заботит, — все силы брошены на рост и развитие. Мало внимания уделяется и способам удержания нового персонала, развитию системы оплаты, моти­вации. Постепенно возрастает удельный вес административных и управленческих вопросов в структуре занятостиHR.

3. этап — компания 150—500 человек.

Этап бурного роста завершен. Теперь главная задача компании — закрепиться на рынке и потеснить своих конкурентов. Рост компании происходит за счет диверсификации ее услуг. На этом этапе развития компании резко возрастают требования к профессиональным качествам HR-менеджера. И это понятно — компания уже велика, и теперь руководство компании ждет от службы персонала предложений по повышению эффективности работы сотрудников.Hа первый план выходят задачи разработки плановой системы мотивации персонала, программы удержания ценных сотрудников (в первую очередь тех, кто является носителем корпоративно- го знания, в чье обучение были вложены средства). На повестке дня появляется задача разра­ботки системы оплаты и поощрений. Итак, на этом этапе, продолжая набирать персонал,HR-ме- неджер в первую очередь стремится удержать существующих сотрудников и сделать их работу максимально эффективной. Важно развить «духовную общность» сотрудников, создать у них ощущение единой цели.