4.2. Внутренняя среда организации — основное поле деятельности специалиста по управлению персоналом

Внутренняя среда организации— это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Можно сказать, что внутренняя среда организации — это и есть сама организа­ция, «отрезанная» от внешнего мира. Такие организации называются закрытыми, замкнутыми, интровертными. Подобные организации обречены на скорую гибель.

Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функцио­нирование организации. Она подвержена прямому влиянию различных направлений деятельности организации: управление персоналом, «организирование», производство, маркетинг, финан­сы, имиджмейкинг. Нас в данном перечне интересует в основном система управления персоналом.

К основным факторам внутренней среды организацииотносятся цели, структура, техно­логии, системы управления и организационная культура.

Целипредставляют собой конечное состояние или желаемый результат, которого стремит­ся добиться персонал организации, работая совместно. В процессе планирования руководство разрабатывает цели и доводит их до работников организации, что представляет собой мощный механизм координирования деятельности организации, так как дает возможность ее работникам знать, к чему они должны стремиться.

Структураорганизации обеспечивает взаимодействие уровней управления и функциональ­ных областей деятельности подразделений, что позволяет наиболее эффективно достигать це­лей организации. Фундаментом структуры организации служит горизонтальное специализиро­ванное разделение труда, результатом чего является создание специализированных подразде­лений, и вертикальное разделение труда, что порождает иерархию уровней управления. В по­следнее время многие организации интенсивно применяют технологии проектной и матричной моделей функционирования организации. При проектной модели организация рассматривает­ся как проектная команда, обеспеченная всеми необходимыми ресурсами для реализации про­екта. При матричной модели главным является сосредоточение различных обязанностей и эункций персонала в одном узле матрицы для реализации какой-либо задачи, причем таких уз­лов может быть несколько.

Следующим важным фактором внутренней среды организации являются технологиив их сроком понимании. Так, американский специалист в области проектирования Л. Дейвис счи­тает, что «технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфрастру­ктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления челаемых преобразований в материалах, информации или людях»¹. Существует несколько классификаций технологий, но наиболее распространенной из них является классификация английской исследовательницы управления Д. Вудворд.В основу своей классификации она положила различные виды типов производства,а именно:

1. единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изго­тавливается только одно или малая серия одинаковых изделий;

2. массовое или крупносерийное производство, при котором изготавливается большое коли­чество идентичных друг другу или очень похожих изделий;

3. непрерывное производство, которое использует автоматизированные процессы, работа­ющие круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам проду­кта в больших объемах.

Применяемые в перечисленных типах производства технологии изготовления продукции оказывают непосредственное влияние не только на цели и структуру организации, но и на систему управленияпроизводством, и в первую очередь на такие ее подсистемы, как: кон­структорская, материальная, техническая, технологическая подготовка производства, подси­стема оперативно-производственного планирования и регулирования и другие.

Организационная культура —это фактор внутренней среды организации, который харак­теризует организацию с позиций принятых персоналом ценностей, раскрывает неформальную сторону поведения персонала и руководства.

Помимо факторов внутренней среды НR-менеджеру очень важно знать и методы анализа внутренней среды. Например, для анализа организационной культуры необходимую информа-функциональные уровни — организационно-управленческие и технико-технологические особенности, поведенческие паттерны и рыночный опыт функционирования предприятия. Зти слои подвижнее и подвержены изменениям в более короткий промежуток времени, обеспечивая накопление, преобразование и структурирование организационного опыта.

С точки зрения рутинного подхода, организация предстает объектом, состоящим из раз­нокачественных элементов, определённых в различных по содержанию и функциям простран­ствах, но одновременно, и как система, включающая организационные рутины.

Модель жизненного цикла организационной рутины позволяет сформулировать новое опре­деление эволюции организации: взаимодействие организационных рутин, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

С системно-интеграционной точки зрения организационные изменения реализуются как трансформация всей многослойной пирамиды внутренней среды организации в целом, при ус­ловии, что каждый уровень имеет собственную скорость преобразований. Условный график жизненного цикла организационной рутины, включающий в себя три этапа, представлен на ри­сунке:

Модель жизненного цикладемонстрирует три возможных состояния организационной ру­тины — «новая», «укоренившаяся», «устаревшая», выделяя чёткий критерий, позволяющий разделять отдельные фазы жизненного цикла рутины и фиксировать их продолжительность. Это и есть динамика отдачи организационной рутины.

Исходный этап, названный авторами прорутинность,предполагает формирование (зарож­дение) новой организационной рутины, уточнение её рыночных перспектив, в пределах кото­рого отдача (рост дохода, прибыли, сокращение издержек) от изменений устоявшихся компле­ксов деятельности организации должна увеличиваться.

Второй этап, обозначенный как рутинность,представляет собственно рутинное состояние внутрифирменных институтов, ценностей, ментальных особенностей и поведенческих паттер­нов, когда они укореняются во внутренней среде организации. На этом этапе находятся орга­низационные рутины, оправдавшиеся как источник конкурентоспособности, принёсшие орга­низации устойчивую пользу.

Наконец, третий этап — пострутинность(жесткость), относится к устаревающим институционально-культурным и поведенческим укладам, отдача от которых постепенно снижается.

Принципиальным вопросом, определяющим перспективы практического использования предлагаемой эволюционной модели, является определение факторов, влияющих на про- юлжительность жизненного цикла разных организационных рутин.

На наш взгляд, очевидны две группы факторов:

80. внутренние — величина издержек рутинизации, т.е. затрат предприятия, формирую­щего новую организационную рутину;

81. внешние — факторы внешней среды, определяющие способность организацион- -ой рутины обеспечивать организации конкурентное преимущество.