Теория двух факторов Герцберга

Таблица 1.2.1

Теория двух факторов Герцберга

Факторы условий труда	Мотивирующие факторы
Политика фирмы	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработная плата	Признание одобрение результатов
Межличностные отношения в коллективе	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что – либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивацией не приводит к неудовлетворенности работой. Однако их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Согласно теории Герцберга, наличие факторов условий труда не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов

Рис.1.2.1. Соотношение групп потребностей в теориях мотиваций[ Егоршин А. П. «Мотивация трудовой деятельности». 2003. Стр. 16 – 25.]

Глава. 2. Организация системы мотивации

2.1. Мотивация как результат взаимодействия работника и работы

C точки зрения выполнения работы в организации, можно рассмотреть процесс мотивации в виде определенных и характерных действий менеджера и работника при выполнении работы (рис. 2.1.1)

Процесс мотивирования работника к работе в организации осуществляется следующим образом:

Во-первых, менеджер воздействует на работника с целью побудить его к выполнению работы.

Во-вторых, работник воспринимает стимулирующее воздействие и выполняет определенные действия.

В-третьих, эти действия приводят к получению определенного результата работы.

В итоге, менеджер узнает результаты работы и снова воздействует на работника.

Рис. 2.1.1. Мотивирование работника к работе

Как видно из рисунка, Однозначной взаимосвязи между мотивацией и результатом нет из-за большого количества факторов, оказывающих влияние на результат. Но без мотивации даже самое благоприятное стечение обстоятельств и факторов не приведет к намеченному результату, поскольку нет движения или действий в сторону цели.

Но у работника могут возникать потребности, удовлетворяющиеся непосредственно в процессе работы. Если бы сама работа мотивировала, вызывала интерес, то не было бы необходимости в контроле и стимулировании. Внешнее воздействие носит эпизодический характер, а воздействие работы на работника происходит на протяжении всего времени ее выполнения. Интерес к работе, процессу, и результату ее выполнения способствовал бы лучшему ее выполнению, развитию методов и организационных процессов по сравнению с мотивацией, вызванной ожидаемым вознаграждением. Другой положительной стороной мотивации работой является то, что она выражается в действиях, которые способствую выполнению работы.

Таким образом, рассмотренная ранее мотивация как внутренняя движущая сила и способы ее создания, в отличие от традиционного представления мотивации в организации (рис. 2.1.1), позволяет по-новому представить механизм мотивирования работника.

Рис. 2.1.2. Мотивация работника работой

Из рисунка видно, что процесс мотивирования работника сводится к взаимодействию работника и работы в определенных условиях, созданных менеджером:

Во-первых, изменяется источник мотивации, им стает сама работа, ее содержание.

Во-вторых, изменится роль менеджера, от стимулирующей к обучающей.

В-третьих, мотивирующее воздействие менеджера будет выражаться через проектирование работы.

Таким образом, действия работника мотивированного работой, способствуют получению больших результатов, чем действия вызванные стимулированием или внешним вознаграждением. Недостаток стимулирования можно объяснить невозможностью повлиять на те мотивационные характеристики деятельности работника, которые требуются для достижения большего результата. Так же в деятельности работника необходимо добиться сочетания действий, инструмента метода, причем корректировку действий легче и быстрее осуществить самому работнику при наличии у него мотивации работой, чем пытаться менеджеру добиться этого стимулированием работника.

Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «обогащения» труда: работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждения ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на стимулирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость при выборе решений, отсутствие монотонности и рутинности операций, ответственность за данное задание, создать ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «обогащения» труда для того чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как АТТ, «American Airlines» и «Texas Instruments» [Понамарев И. П. «Мотивация работников в организации» 2004. Стр. 40 – 41, 45 – 47.].