5.2. Хэдхантинг - метод прямого поиска кандидатов на вакантные должности

5.2.1. Субъект и сущность хэдхантинга

Для привлечения нужного персонала организации все чаще привлекают кадровые агентства.

В настоящее время в поисках работы претендент на вакант­ное место составляет резюме и отправляет его по электронной почте в десяток кадровых агентств и размещает его на пяти—семи интернет-сайтах.

168

Организации, нуждающиеся в работниках, подчас стоят пе­ред проблемой: осуществлять самостоятельный поиск кандида­тов на освободившиеся места или прибегнуть к услугам кадро­вого агентства.

Опыт показал, что самостоятельный поиск нужных органи­зации работников занимает много времени и менее эффективен, так как выбор при этом слишком ограничен. Кадровое агентство тратит в среднем 30 человекочасов на одну вакансию. Услуги кадрового агентства доступны каждой организации: полный спи­сок кадровых агентств с их телефонами, адресами, электронной почтой и веб-сайтами есть в еженедельной газете «Работа для Вас».

Ряд агентств создают небольшие сообщества в виде клубов для рекрутеров или менеджеров по персоналу, где обсуждаются из­вечные темы рекрутмента: как проводить интервью, какие пси­хологические тесты использовать, как более эффективно офор­мить заявку на подбор персонала. Агентства проводят семина­ры по рекрутменту. Ими движет забота о повышении собственной компетенции, клиентов, коллег рекрутеров других агентств.

Основной «капитал» кадровых агентств — люди, которые там работают. Психологи агентства в течение 10—15 сек составляют психоэмоциональный портрет собеседника, и делается прикид­ка, подходит или нет этот кандидат.

Кадровое агентство старается так организовать поиск и под­бор персонала, чтобы затраты были минимальными, а эффект — максимальным. Агентство, запланировав потребность в поиске и отборе кандидатов за месяц и более, начинает с беззатратных методов поиска: дает информацию в сети Интернет, обращает­ся в профессиональные ассоциации, соответствующие вузы, к собственной базе данных и к своим работникам.

Рекомендации работников агентства являются бесплатными, их получение не занимает много времени, персонал, принятый таким образом, надежен и проверен. Но, во-первых, не всегда искомый специалист входит в круг знакомых работников агент­ства. Во-вторых, организация, в которой слишком много знако­мых, грозит превратиться в плохо управляемое предприятие, в котором действуют принципы личных, а не деловых отношений. . Поэтому при поиске кандидата среди знакомых следует взвесить все «за» и «против».

Российские кадровые агентства в различной степени владе­ют следующими инструментами поиска персонала:

• поиск при помощи рекламы: размещение рекламы вакан­сий в традиционных СМИ и Интернете с целью получить

169

отклик на них от специалистов, входящих в целевой кон­тингент;

• поиск по базам данных: в кадровые агентства внедрена ин­формационная система, содержащая резюме и другие све­дения о нескольких тысячах соискателей, с которыми они общались. И еще один метод поиска, который начинают использовать сотрудники отечественных кадровых агентств, — это метод пря­мого поиска (хэдхантинг — head hunting), выявление потенци­альных кандидатов, прямой выход на них, оценка, представле­ние наиболее подходящих кандидатов заказчику.

Этот метод особенно эффективен при поиске высококлассных специалистов, которых нет на свободном рынке труда. Метод довольно трудоемок и требует хорошего знания специальных технологий, поэтому его целесообразно применять только тог­да, когда идет поиск редких специалистов или руководителей высшего звена. При этом желательно, чтобы условия, которые предлагает агентство, были лучше среднерыночных.

Начать прямой поиск надо с определения интересующего сег­мента рынка, т.е. тех организаций и уровня специалистов, кото­рые представляют интерес. Затем необходимо выйти на контакт­ных лиц, через которых можно узнать фамилии необходимых специалистов, позвонить последним, не особенно расшифровы­вая свои намерения, и договориться о личной встрече.

Не всегда затраченные усилия дают положительный резуль­тат — кандидат может не оправдать ожиданий хэдхантера. Если же специалист окажется ценным для работодателя, то предсто­ят длительные переговоры: ведь это вы искали специалиста, а не он — вас. Очень важно перебороть стереотип, что условия дик­тует работодатель: в противном случае все усилия скорее всего будут напрасны. Но уж если вы достигли успеха, то нашли именно того, кто нужен, а не того, кто случайно попал в поле вашего зрения.

Метод прямого поиска очень эффективен. Он может суще­ственно повысить эффективность работы организации за счет привлечения действительно сильного специалиста. Однако здесь кроется опасность: если вы смогли переманить от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое по отношению к вам. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию тех, кого вы переманили. Если мотивация связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то вы нашли специа­листа правильно. Если претендента заинтересовала только вы-

170

сокая заработная плата, то подумайте, стоит ли брать на работу человека с сомнительной мотивацией.

Следует помнить, что метод прямого поиска требует немало времени и умения играть, придумывать что-то новое, версии, которые позволят добиться цели. Так что наряду с неоспоримыми достоинствами (беззатратность, высокая эффективность) метод прямого поиска имеет и негативные стороны. Например, заказ­чику подходит какой-то высококвалифицированный специалист и он хочет, чтобы это лицо работало в его организации. Его нужно «схантить», переманить.

Работодателю самому напрямую заниматься этим не стоит по нескольким причинам:

1. Чаще всего переманивают специалистов у конкурентов. Но велика вероятность, что кандидат откажется переходить в орга­низацию, с которой он постоянно конкурировал.

2. Кандидат должен опасаться провокации со стороны кон­курентов: после увольнения со своей работы конкурент-работо­датель может отказаться взять его или возьмет на меньшую дол­жность и зарплату. Такие приемы борьбы с конкурентами реально существуют.

3. Можно не понравиться друг другу за короткое время пе­реговоров без соответствующей подготовки обеих сторон. А от­рицательное впечатление исправить практически невозможно.

4. На профессиональном рынке прямое переманивание пер­сонала не приветствуется. Подобная информация быстро стано­вится широко известной. Это чревато дополнительными разбор­ками с конкурентами по рынку.

Поэтому наиболее эффективно прибегнуть к услугам профес­сионала — посредника-хэдхантера. Такими специалистами рас­полагают кадровые агентства.

5.2.2. Обучение хэдхантингу

Хэдхантинг зародился в середине 1940-х гг. в США, а в 1970-х превратился в весьма доходный вид бизнеса. Сегодня оплата за подобного рода услуги составляет 30—35% годово­го дохода найденного специалиста.

В России появление спроса на хэдхантинг объясняется недо- . статком высококлассных топ-менджеров. Однако учебных про­грамм, помогающих освоить эту технологию, очень немного. Так, в Москве их предлагают тренинговая компания Prado R& Т, учеб­ный центр кадрового агентства «Метрополис», кадровое агент­ство «Имикор» и учебно-консалтинговый центр Club Consult.

171

Следует отметить, что у известных на рынке компаний-«охот-ников» (Ward Howell, Egon Zehnder, Amrop и др.) открытых учеб­ных программ нет.

Слушатели таких программ — в основном сотрудники рекру-тинговых агентств и специалисты по подбору персонала компа­ний. В «Метрополисе» рекрутеры и кадровики обучаются по раз­ным программах. Первых большую часть времени учат способам мониторинга рынка и практическим методам поиска кандида­тов, вторых — как проводить устные и телефонные собеседова­ния, переговоры с кандидатами и т.д.

Сотрудникам кадрового агентства проще назначить встречу кандидату, к примеру, по телефону. А вот когда соискателю зво­нит директор по персоналу одной из конкурирующих органи­заций, есть вероятность того, что тот побоится с ним встречаться. Поэтому обучение этих специалистов требует специальных под­ходов.

На тренингах следует учить тому, какие коммуникативные стратегии можно использовать в ходе переговоров с перемани­ваемым кандидатом. В отличие от практических стажировок краткосрочные учебные тренинги — это скорее кейсы {case-study), т.е. разбор ситуаций из практики конкретных компаний. Обя­зательны также ролевые игры и прочие активные методы.

Каждый тренинг состоит из нескольких этапов. На первом из них преподаватель объясняет суть проблемы, узнает ожи­дания и цели участников. В ходе второго этапа тренинга рас­сматриваются источники информации. На конкретном кейсе участники занятия узнают, где и как можно получить данные о том, в каких отраслях и организациях работают потенциаль­ные кандидаты. Сначала тренеры дают общую характеристи­ку переманиваемого кандидата. Как правило, это человек, который уже имеет работу, но просматривает объявления о вакансиях и не рассылает свое резюме в кадровые агентства. Возникает самая сложная проблема — определить, где он мо­жет работать.

Хэдхантер должен максимально сузить круг поиска специа­листа, поскольку тот может быть сотрудником одной из тысячи организаций. Следует владеть способами, позволяющими упро­стить этот процесс. Один из них — обратиться к контрагентам организаций (поставщикам, дилерам и т.д.). Таких людей назы­вают «наводчиками». Они подсказывают хэдхантеру, где может работать нужный человек. Но «наводчики» не очень любят де­литься информацией. Нужно прибегнуть к различным легендам.

Например, к поставщику можно обратиться под видом журна­листа, социолога или заказчика. :

В хэдхантинге важно распределить так называемые зоны от­ветственности. Обычно проектом по поиску кандидата занима­ется рабочая группа из трех-пяти человек. Прежде всего, это ресечер — человек, который наблюдает за рынком труда и по­стоянно собирает информацию. В паре с ним работает консуль­тант. Он анализирует собранную информацию и вместе с топ-менеджером организации делает первичный отбор кандидатов. Вместе они могут проводить телефонные переговоры с клиен­тами и переманиваемыми работниками. Топ-менеджер представ­ляет кандидата заказчику и в случае чего сообщает ему об отка­зе. При положительном ответе вся рабочая группа иногда про­водит работу по адаптации сотрудника на новом месте.

Третий этап тренинга посвящен взаимодействию с кандида­том. Хэдхантер должен правильно понять его мотивацию. Ма­териальный аспект для человека может значить гораздо меньше профессиональной перспективы, во многих случаях главный интерес — возможность самореализации. Хэдхантер обязан раз­бираться в человеческой психологии и быть хорошим аналити­ком — грамотно оценивать личные сведения о кандидате (обра­зование, опыт, профессиональные достижения, деловые качества и жизненные ценности).

Отработка навыков проведения переговоров с выбранным специалистом проходит с помощью ролевых игр. Они рассчита­ны на несколько типов ситуаций. Например, кандидат может быть не заинтересован в предлагаемой ему позиции на первом этапе или соискатель мотивирован на перемены, но сомневается в , потенциальном работодателе и т.п. Нужно хорошо подготовиться к переговорам, спланировать содержание беседы. Перед встре­чей хэдхантер должен задать себе вопрос: почему кандидат дол­жен принять это предложение, и сам на него ответить. Выбор места и времени для переговоров тоже очень важен.

В ходе четвертого этапа тренинга обучают взаимодействию с организацией-заказчиком. Многое здесь зависит от хорошей репутации хэдхантера на рынке, добиться которой можно, ра­зумеется, в случае успешной реализации заказов. Для этого, преж­де всего, необходимо изучить заказчика — специфику его биз-. неса, позицию, на которую предстоит найти человека. Тренеры «Метрополиса» разработали специальную ролевую игру «Работа с клиентом». Ее задача — определить потребности заказчика, провести экспертизу вакантной позиции.

172

173

5.2.3. Технологии хэдхантинга и защиты от него

Успех дела во многом определяется личностью хэдхантера. Он обязательно должен быть креативным (от лат. creatio — созида­ние) и интересным человеком. Разумеется, хэдхантер обязан хорошо разбираться в бизнесе в целом и детально знать специ­фику тех отраслей, в которых ему придется вести поиск канди­дата. Не менее важно быть работоспособным. Если этими чер­тами человек не обладает, никакие тренинги не помогут ему стать профессионалом.

Опытные хэдхантеры считают, что для этого деликатного дела (переманивания) хорошо подходят моменты карьерного взлета — реализация крупного проекта или повышения по службе. На пути хэдхантера стоит много препятствий. Дело может сорваться и из-за того, что переманиваемый специалист опасается осуждения со стороны коллег. Несмотря на то, что условия предлагаемой работы гораздо лучше, кандидат отказывается от них, так как не желает выглядеть предателем по отношению к коллективу, жалко бросать сделанное.

Хэдхантеру может помешать и высокая самооценка ценных специалистов и топ-менеджеров. Переманить отдельных специ­алистов сложно, так как они считают, что развили в организа­ции определенное направление деятельности и что не работодатель выбирает их, а они его выбирают и не позволят им — классным специалистом манипулировать. Опытный хэдхантер найдет вы­ход из такой ситуации.

Можно сыграть на внутреннем желании перемен: редко кто удовлетворен своей работой на 100%. Заинтересовать новыми интересными проектами, возможностью самореализации, при этом отодвигая на второе место материальный фактор.

Если сотрудников переманили из организации, значит, ди­ректор по персоналу и непосредственный руководитель не со­здали тех условий, которые не хочется терять. Либо климат вколлективе нехорош, либо зарплата не удовлетворяет, или нетвозможностей для профессионального роста. Удержать перема­ниваемого работника можно различными способами: справедливооплачивать труд специалиста, ведя постоянный мониторинг рынкатруда, и создавать благоприятные условия для профессиональ­ного роста. Мудрый работодатель должен представлять внутренниеценности и потребности особо значимых для фирмы сотрудни­ков и в соответствии с этим выстраивать программу мотивациии удержания. »

174

Лучшая защита от хэдхантерских приемов — это профилак­тика, которая предполагает повышение зарплаты, тренинги, ре­гулярное обсуждение планов построения карьеры. Это позволя­ет не только сохранить в штате ценного сотрудника, но и исполь­зовать его более эффективно.

Дополнительная защита от хэдхантинга — благоприятный психологический климат в организации. Хороший кадровик от­слеживает малейшее недовольство или конфликт между сотруд­никами. Необходима индивидуальная работа с высококвалифи­цированными сотрудниками, потенциально интересными для конкурентов. Следует знать, каких сотрудников рекрутер посто­янно держит под прицелом и как предотвратить их уход. Имея средние по рынку доходы, сотрудник не уйдет, если ему пору­чено развитие нового направления с нуля. В другой, даже более крупной организации у него будет меньше возможностей для творчества. Проблема миграции высококлассных специалистов не в хэдхантерах. При уходе ценного специалиста две трети от­ветственности за это лежит на руководителе организации, где он работал.

Работники агентств по подбору персонала имеют свою точку зрения по поводу того, как предотвратить уход ценного персо­нала. Во-первых, самим организациям, для которых идет поиск специалиста, не прибегать к помощи хэдхантеров. Сотрудник, которого удалось переманить, останется в базе данных хэдхан­тера и в поле его интересов и в любой момент он может предло­жить ему работать в другой организации. Во-вторых, необходи­мо разрабатывать индивидуальные варианты мотивирования наиболее ценных сотрудников руководству организаций, обла­дателей такими работниками. Следует время от времени напо­минать ценным работникам, что кроме способностей, навыков и знаний ценится также имидж. Информация о том, что специ­алист позволил себя переманить, может иметь негативные по­следствия для его дальнейшей карьеры.

Чтобы держать ситуацию под контролем и предотвратить пе­реманивание сотрудника, служба управления персоналом орга­низации должна играть роль «буфера» между ценными работни­ками и их руководством. Если менеджер по работе с персона­лом помогает сотрудникам решать проблемы, отстаивает их интересы перед руководителем, поддерживает неформальное об­щение, то такие работники делятся с ним проблемами, возник­шими конфликтами с руководителем, рассказывают о своих кон­тактах с рекрутерами. В некоторых организациях руководители ,

7 75

служб управления персоналом пользуются таким доверием со­трудников, что те советуются с ними о плюсах и минусах посту­пающих предложений.

Но первой преградой на пути хэдхантера является не кадро­вик, а секретарь. Именно он в круговороте повседневной текучки должен распознать опасный для организации звонок. Например, звонит человек, называется сотрудником некой общественной организации, которая якобы собирается проводить «круглый стол» по вопросам налогообложения, и просит сообщить имя главно­го бухгалтера и соединить с ним. В большинстве случаев секре­тарь не откажется назвать его имя для приглашения. В следую­щий раз хэдхантер представится сотрудником банка и, называя главного бухгалтера по имени, добьется телефонного контакта. Поэтому у секретарей должны быть списки нежелательных або­нентов, известных на рынке хэдхантеров. Однако профессиона­лы прекрасно знают, как представиться, как обаять, как добраться до любой информации.

Способов втереться в доверие множество. Можно назваться сотрудником тренинговой компании или корреспондентом попу­лярного делового издания, недовольным чем-то клиентом, а также налоговым инспектором, директором школы, где учится чадо искомого сотрудника, даже родственником. Конечно, секретарь попросит подозрительного собеседника оставить свои координа­ты. Хэдхантер оставляет секретарю специальные телефонные но­мера, по которым отвечает диспетчер (подготовленный «охотни­ком за головами»), дающий на вопрос секретаря ту информацию, которая нужна хэдхантеру. Получив подтверждение реальности звонившего господина, хэдхантеру дадут требуемую информацию. Поэтому полностью защитить информацию о своих лучших кад­рах практически невозможно. Даже прослушивание телефонных разговоров и просмотр электронной почты не принесут желаемых результатов. Информация, например, утекает через личного во­дителя, специалиста можно подкараулить в кафе, ресторане, сау­не, найти школьного друга или приятельницу жены.

Хэдхантерам подчас трудно найти профессионалов требу­емой квалификации, так как их почти нет в природе. Хэдхан-теры зарабатывают на кадровом голодании. На российском рын­ке условия для хэдхантеров особенно вольготные — приходи да умыкай специалистов. Только работа эта трудная: выведывать, соблазнять, убеждать, сманивать... Настоящий хэдхантер — это охотник, разведчик, следопыт, психолог, переговорщик-дип­ломат.

Не удивительно, что хэдхантер без работы не останется. Он, обзаведясь нужными знакомствами и связями, даже подчас пе­реквалифицируясь в весьма преуспевающего менеджера, и сам может стать добычей для хэдхантеров. Хэдхантер — специалист высокооплачиваемый, его базовый оклад составляет 1—2 тыс. долл. в месяц.

Хэдхантеру не следует зацикливаться на одном кандидате, так как, во-первых, сужается выбор, а, во-вторых, можно остаться

ни с чем.

Например, в одну организацию специалисту позвонил хэдхан­тер и сказал, что того приглашают на работу в другую организа­цию. Кандидат все это выслушал и положил трубку. Затем встал и решительной походкой направился в кабинет руководителя. Пере­ступив порог, он сказал примерно следующее: «Неужели я так плохо работаю и вы мне настолько не доверяете, что решили проверить меня таким способом? По-моему, я не давал никаких поводов усом­ниться в моей преданности организации...» Руководитель, естествен­но, был весьма изумлен. Руководитель начал больше ценить дан­ного сотрудника (как же, он стал объектом «охоты»!), сотрудник же теперь более спокойно относится к подобным звонкам. Такие звонки могут быть организованы и самим руководителем для про­верки сотрудников.