2.3. Методы управления персоналом

ДЕЛОВАЯ ИГРА

«СТИЛЬ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ»

Описание деловой игры

Начальник планово-экономического отдела предприятия Кузьмин Н.В. ушел на пенсию. Руководитель Григорьев А.А. и его замести­тель Москвин И.И., курирующий этот отдел, были не совсем довольны работой Кузьмина Н.В. По их мнению, тот был чрезвычайно мягким начальником.

После акционирования предприятия роль отдела существенно возросла. В связи с этим возникла необходимость разработки обоснованной программы его дальнейшей деятельности, по сути дела, придания ему другого статуса. В отдел назначается новый начальник Романов О.Н., ранее работавший в родственной организа­ции заместителем начальника аналогичного отдела (назначение Григорьев А.А. согласовал со своими заместителями).

Романову О.Н. 36 лет, женат, имеет двоих детей, закончил по цельности вечерний институт, имеет большой практический 2 т работы. На прежнем месте работы у него был сравнительно молодой начальник, поэтому руководство организации пошло навстречу коллегам и рекомендовало Романова О.Н. на новую должность дав ему положительную характеристику, в которой подчеркивались его хорошие организаторские навыки, требовательность себе и подчиненным, умение четко исполнять и давать распо­ряжения.

Руководство предприятия понимало, что некоторые работники отдела (два-три человека) по квалификации выше нового на­чальника, но считало, что совместная деятельность высококва­лифицированных специалистов и хорошего организатора приве­дет к существенным улучшениям в работе отдела.

Характеристика отдела. Отдел занимает комнату площадью 120 м², имеет четыре телефонных аппарата, из них два - городс­кой сети и два внутренних. У бывшего начальника отдела своего кабинета не было, он находился вместе со своими подчиненными. В отделе в основном работают женщины: 23 из 25 человек. Состав отдела по возрасту и образованию следующий: десять человек в возрасте 32-42 лет имеют высшее или средне-специальное обра­зование; пять человек со средне-специальным образованием - пенсионного или предпенсионного возраста; пять молодых специа­листов, недавно окончивших экономический институт, из них один мужчина; четыре технических исполнителя со средним обра­зованием в возрасте от 18 до 24 лет (двое из них учатся на первом курсе института); один - полковник запаса, работает в отделе недавно и не имеет образования по профилю работы отдела.

Заместителем начальника отдела работает опытный сотрудник Ильина А.Н., имеющая высшее образование и пользующаяся дос­таточным авторитетом в коллективе. В работе она придерживается традиционных подходов, поэтому начальником отдела ее решили не назначать.

Работники отдела не отличаются высокой трудовой дисципли­ной; иногда много разговаривают и не всегда на служебные темы, часто ходят по территории организации, хотя это и не всегда свя­зано с производственной необходимостью. Нередко городские те­лефонные аппараты подолгу оказываются занятыми из-за посто­ронних разговоров и в отдел бывает трудно дозвониться.

Пока решался вопрос (в течение двух месяцев) о назначении нового начальника отдела, им руководила Ильина А.Н. Незадолго до описываемых событий в отдел пришел молодой специалист Иванцов П.П., который с самого начала пытался выяснить, чем он точно должен заниматься и как его деятельность регламентируется должностными инструкциями. Однако в отделе должностные инструкции были составлены давно и их конкретного содержания никто не знал (и даже неизвестно было, где они находятся). В повседневной деятельности сотрудники занимались своими делами, как они их привыкли понимать. Месяц назад появилась необходимость выполнить срочную (не очень интересную) и до­статочно трудоемкую работу. Ее поручили Иванцову Н.Н., но он : отказался, так как она, по его мнению, не входила в круг его обязанностей, а также не требовала высшего образования. Поведение молодого специалиста вызвало бурную реакцию в отделение, кто был вынужден выполнять работу за Иванцова Н,Н. (два человека), были возмущены вызывающим, по их мнению, пове­дением нового сотрудника; другие заинтересовались должностными инструкциями и пытались их найти, ибо каждая непри­вычная работа вызывала споры тех, кто должен был ее выполнять.

В целом же работа отдела двигалась без каких-либо серьезных упущений, но и больших успехов не было.

Постановка задачи и описание хода деловой игры

Необходимо разработать несколько вариантов работы руково­дителя с коллективом по выводу подразделения из создавшегося положения и провести собрание отдела по обсуждению результа­тов, полученных через три месяца после начала работы нового руководителя по его программе. Для этого необходимо решить следующие задачи.

1. Составить программу работы Романова О.Н. на ближайшие 3-5 месяцев в зависимости от стиля руководства (авторитарный или демократический).

2. Подготовиться к проведению совещания: Романов О.Н. излагает свою программу коллективу отдела.

На первом этапе преподаватель объясняет цели и задачи дело­вой игры, студенты знакомятся с тестом по определению стиля работы руководителя и выявляют импонирующий им стиль управ­ления или формирует их представления о стиле работы руководителя (см. текст теста). По результатам тестирования преподаватель предлагает студентам сформировать подгруппы участников игры: руководители с авторитарным, демократическим и либе­ральным (пассивным) стилями управления, а также подгруппу подчиненных и арбитров. В результате формируется 5 подгрупп участников игры, у каждой из которых свои задачи.

На втором этапе подгруппам выдается текст описания ситуа­ции, уточняются задачи каждой игровой команды:

подгруппам руководителей необходимо разработать решение ситуации в рамках определенного на первом этапе стиля уп­равления (программа авторитарного руководителя, демократа или либерала) и предложить программу работы руководителя, доказать целесообразность или нецелесообразность применена в данной конкретной ситуации предлагаемого стиля руко­водства;

подгруппе подчиненных ставится задача обосновать свою ли­нию поведения в соответствии со стилями руководства и одновременно продумать свой вариант решения ситуации;

подгруппе арбитров ставится задача продумать варианты оценки обоснованности предлагаемых подгруппами руководителей ре­шений, соответствия решений стилю управления и с учетом этого дать прогноз состояния дел в подразделении спустя три месяца после вступления нового руководителя в должность.

На третьем этапе представители подгрупп руководителей знакомят подгруппы арбитров и подгруппу подчиненных со своими программами.

Четвертый этап - ролевое общение «Разрешение конфликта», полевое проигрывание разработанных ранее решений. С этой це­лью проводится собрание коллектива подразделения через три месяца после вступления начальника в должность и начала осу­ществления его программы. Проигрывание осуществляется трижды - по количеству подгрупп руководителей и стилей руковод­ства. Представители каждой подгруппы руководителей (по одно­му человеку) и подчиненных с учетом подготовки и осуществле­ния прогноза относительно положения дел в подразделении под­водят первые итоги реализации предлагаемой программы. Задача подгрупп руководителей - доказать преимущества выбранной ими программы в соответствии со стилем руководства либо невоз­можность (нецелесообразность) использовать данный стиль ру­ководства в создавшейся ситуации.

Арбитры наблюдают за проведением совещания, дают оценку обоснованности принятого решения, ролевому общению участ­ников, возможностям реализовать предлагаемое решение, дос­тигнутым результатам.

На пятом этапе подводятся итоги деловой игры, выявляются особенности применения стилей руководства и достигнутые ре­зультаты с учетом специфики ситуации, определяются подгруппы победителей.

Методические указания

В деловой игре рассматривается ситуация, сложившаяся на предприятии после серьезных преобразований, которые потре­бовали значительных изменений в деятельности всего коллек­тива и, в частности, в работе планово-экономического отдела. В анализе ситуации делается акцент на разработку вопросов уп­равления персоналом в данном подразделении, на выбор соответствующего стиля работы руководителя с подчиненными для вывода подразделения из сложившегося положения. С этой целью в деловой игре использован тест «Индивидуальный стиль руководства коллективом»². Студентам предлагается не только определить, какому стилю они отдают предпочтение, но и разработать для решения конкретной задачи программу работы руководителя, отвечающую этому стилю. Поскольку в конкретной ситуации не все стили могут быть использованы (например, либеральный стиль мало эффективен в данном случае), то студенты должны доказать, почему именно в данном случае не пример ним этот стиль управления. Кроме того, в деловой игре предполагается не только разработать программу вывода подразделения из создавшейся конфликтной ситуации, но и составить прогноз результатов от внедрения такой программы. Задачей подгруппы подчиненных и является разработка такого прогноза, а также организация своего поведения как ответ на предлагаемую про­грамму. Подгруппа арбитров проводит оценку предлагаемых ва­риантов по критериям эффективности стиля руководства.

Стиль руководства - совокупность типичных черт, приемов, способов работы руководителя для оказания воздействия на под­чиненных; определяется рядом факторов: тип личности руково­дителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, условия работы предприятия, стадия развития коллектива. Тип личности и тем­перамент предопределяют форму общения руководителя с под­чиненными, воспитание вносит значительные коррективы в природные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы их проявления. С течением времени руководитель накапливает опыт в разрешении разного рода ситуаций и конфликтов, приобретает определенные стерео­типы их реализации. Условия работы организации, подразделе­ния нередко диктуют необходимость в той или иной степени жесткой формы поведения руководителя (в связи со сжатыми сроками выполнения работы, дефицитом ресурсов и др.). В то же время чем более развит коллектив, тем более возможны свобода в регламентации его деятельности и сокращение этапов контроля, Эффективность стиля руководства определяется: показателями деятельности организации; психологическим климатом в коллек­тиве; текучестью кадров; уровнем конфликтности в коллективе; исполнительской дисциплиной.

Существует множество классификаций стиля руководства. Одна из наиболее известных классификаций разработана американс­ким учебным К. Левиным, выделявшим авторитарный, демокра­тический и пассивный стили руководства (табл. 2.6).

С помощью теста, который предлагается использовать в дан­ной деловой игре, можно определить стили руководства в соот­ветствии именно с такой классификацией.

Таблица 2.6

	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Пассивный стиль
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Цели и средства определяет руководитель. Потоки информации идут преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях	\Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Потоки информации стоятся на «горизонтальной» основе.
Сильные стороны	Возможность предсказания результатов. Основное внимание уделяется порядку, результату. Применяется только при грамотном руководителе.	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении.	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.
Слабые стороны	Сдерживание индивидуальной инициативы, большая загрузка руководителя, частые «авралы».	Требуется много времени для принятия решений. Необходимы грамотный лидер и обученные подчиненные.	Группа может потерять контроль за выполнением решений без лидерского вмешательства.

Тест

для определения стиля руководства

Данный тест позволяет определить с известной степенью условности сочетания в человеке различных типов стиля руководства (авторитарного, Демократического и пассивного).

Для этого необходимо из 27 нижеприведенных групп утверждений, опи­сывающих различные стороны руководящей деятельности, выбрать те, кото­рые в наибольшей степени характерны для оцениваемого руководителя.

При этом обязательным условием является выбор не менее одного утверждения по каждой из 27 групп.