3.3. Проектно-целевые организационные структуры

Проектно-целевая организационная структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта или программы как совокупности проектов. При этом все другие образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение – штабные и обслуживающие подразделения. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.

Табл 5.4. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Преимущества	Недостатки
1. Проект имеет целостную горизонтальную целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта	1. Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов
2. Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается однозначность направленности усилий	2. Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются
3. Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании	3. Снижается технологичность в функциональных областях
4. Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты	4. Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования
5. Существует единство выработки решений и отдачи команд	5. У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после проекта
6. Достигается простота и гибкость в управлении проектом	6. В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами

3.4. Дивизиональные структуры. К проектно-целевым так или иначе можно отнестиДивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, а концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или по направлению создания и/или продвижения отдельных видов товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и превращаясь в матричную структуру.

К числу таких структур можно отнести:

• Структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);

• Региональные организационные структуры;

• Структуры, ориентированные на различные сектора рынков.

3.5. Смешанные (гибридные) организационные структуры. Помимо рассмотренных выше «чистых» организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые«смешанные» или «гибридные» структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа.

Так, например, некоторой известностью обладают «частичные матрицы», пример которой представлен на рисунке 5.8. Такая организационная структура применяется тогда, когдапредприятие управляет проектами на постоянной основе, но при этомв проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же выполняют свою работув обычном функциональном режиме.

Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими.

Такая организационная структура возможна в случае реализации автономного внутреннего проекта. Так, некоторые фирмы используют такую структуру для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере созревания проекта в его организационную структуру добавляются сотрудники и отделы, и далее по мере «умирания» проекта из него выводятся подразделения и отдельные работники.

Для правильного выбора вида организационной структуры управления проектом можно использовать таблицу 5.5.

Вывод.Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом:Проект по своему содержанию представляет собой совокупность целей, задач и результатов.Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто содержание проекта имеет функциональную структуру, например, если результатом проекта является не создание одного единственного объекта, а большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительнее использовать функциональную форму организации, тем не менее, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств каждое из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.