3.5. Изменение организационной культуры
C течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:
1) повышение организационной эффективности и морали;
2) основательное изменение миссии организации;
3) усиление международной конкуренции;
4) значительные технологические изменения;
5) важные изменения на рынке;
6) поглощения, слияния, совместные предприятия;
7) быстрый рост организации;
8) переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;
9) вступление во внешнеэкономическую деятельность.
Организационная культура является одним из направлений проведения организационных изменений в рамкахреализации стратегии предприятия. В целом, реализация стратегии должна проходить в следующих направлениях:
1) изменения в структуре предприятия;
2) изменения в технологии;
3) изменения в выпускаемых товарах;
4) изменения в культуре.
Организационная культура не является обязательным объектом организационных изменений в том смысле, что изменение организационной культуры представляет очень сложную, а подчас и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбрать такую стратегию, которая не требует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.
Изменение организационной культуры - серьезная кропотливая работа, требующая заранее обдуманной системы действий. При этом необходимо учитывать ряд важных моментов:
1. Осуществлению любых серьезных преобразований в организации непременно должна предшествовать замена идейной составляющей организационной культуры на новую, активно разделяемую (или как минимум пассивно признаваемую). Следовательно, необходима большая, многоэтапная подготовительная работа перед любым изменением организационных «рамок» (организационной структуры, системы статусов и т.п.).
2. Изменение организационной культуры не есть относительно замкнутый процесс с заранее заданными конечными параметрами и жесткой структурой действий, это – открытый процесс. Следовательно, и осуществлять проект «Развитие организационной культуры» можно только с постоянным определением и переопределением как исходных обстоятельств, принимаемых во внимание, так и желаемых конечных результатов деятельности.
3. Важнейшим условием успешности проекта «Развитие организационной культуры» является информационная система, без искажений передающая информационное воздействие по внутренним каналам коммуникации и собирающая достоверную информацию о состоянии организации.
4. Организационная культура не терпит жесткого воздействия, при котором она сама если и изменится, то трудно предсказуемым образом, а люди окажут адекватное противодействие, то есть соизмеримое с «грубостью» воздействия.
5. Так как любое организационное изменение несёт в себе элемент деформации, на который так или иначе следует ответная реакция культурного контекста организации, то это влияет не только на успех изменения, но и на успешность самой организации; нет сомнения, что последнее для бизнеса организации является первичным.
Руководство любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, должно начинать с создания модели того, какой должна быть новая культура, т.е. ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений.
Таким образом, проектирование процесса изменений организационной культуры предполагает выбор, в первую очередь, теоретической концепции, в рамках которой будут проводиться эти изменения и, во-вторых, построение алгоритмаизменения организационной культуры.
Алгоритм изменений организационной культуры может включать в себя ряд последовательных этапов:
1. Проведение исследований для выявления особенностей существующей организационной культуры:
- проведение исследования по выявлению организационных ценностей персонала;
- проведение исследований по выявлению ценностей высшего руководства предприятия;
- проведение исследования по выявлению стимулируемых моделей поведения работников, по выявление мифов и преданий организации;
- проведение исследования по выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.
2. Выявление и классификация основных противоречий:
а) внутри существующей организационной культуры:
- между группами работников, различающихся по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, статусу, профессии и т.д.;
- внутри производственных групп и коллективов;
б) между организационными ценностями и ценностями, соответствующими изменившейся стратегии предприятия:
- необходимо провести анализ расхождений между требованиями к персоналу организации, реально подкрепляемыми высшим руководством и требованиями, описанными организационными ценностями, нормами, моделями поведения.
3. Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей:
а) На данном этапе формулируются параметры новой организационной культуры через описание:
- требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом занимаемой должности;
- правила поведения в конфликтных ситуациях;
- нормы и формы общения между членами организации;
- нормы и формы общения с клиентами;
- изменившиеся организационные ценности и.т.д.
Чаще всего основные положения организационной культуры (именно на данном этапе) документально закрепляются руководством в форме Корпоративного руководства (либо Памятки для работников предприятия);
б) После формулирования основных составляющих новой организационной культуры необходимо описать критерии, по которым можно оценить степень соответствия / несоответствия работников новой культуре.
Выделенные критерии должны быть максимально адекватны, во-первых, параметрам новой организационной культуры, во-вторых, выполняемым функциональным обязанностям.
Все выделенные критерии должны поддаваться измерению (в той или иной форме). В дальнейшем на основе данных критериев возможно полное и четкое описание должностных обязанностей персонала организации.
4. Выбор основной модели и методов осуществления изменений.
а) В качестве основных моделей изменений могут выступать:
- использование организациями собственных СМИ;
- создание системы ротации персонала;
- создание системы обучения (повышения квалификации) персонала;
- работа с кадровым резервом (формирование и планирование карьеры специалистов);
- создание системы оценки персонала;
- создание системы адаптации персонала.
На наш взгляд, самой эффективной моделью изменений в условиях крупного промышленного предприятия является создание системы оценки персонала;
б) Выбор методов проведения изменений должен основываться с учетом:
- особенностей выбранной модели изменений;
- длительности существования организации;
- половозрастного состава;
- имиджа организации;
- выявления агентов и контрагентов изменений;
- особенностей существующей организационной культуры и т.д. Этот этап работы является самым интересным, творческим, но, одновременно, и самым сложным:
- всесторонне проанализировать научные разработки в интересующем направлении;
- проанализировать весь накопленный опыт применения методов для реализации избранной модели изменений;
- выбрать адекватные методы.
Методы изменения культуры организации перекликаются с методами поддержания культуры и могут включать в себя:
- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
- изменение критерия стимулирования;
- смена акцентов в кадровой политике;
- смена организационной символики и обрядности.
в) Подробное описание модели изменений организационной культуры (с полным методическим обоснованием) и составление программы реализации мероприятий по изменениям.
Важнейшим условием данного этапа является обязательное документальное оформление проводимых мероприятий (формы учета, методики и т.д.). Любая модель должна быть описана и принята соответствующим лицом (или группой лиц), выступившим инициатором изменений.
5. Проведение мероприятий в строгом соответствии с описанной моделью изменений организационной культуры.
На данном этапе происходит поэтапное осуществление мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме. По окончанию или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению рабочих показателей и по формированию корректирующих действий.
6. Проведение корректирующих действий в процессе, либо по окончании процесса изменений.
По продолжительности воздействия корректирующие действия делятся на:
- оперативные (немедленное воздействие);
- пролонгированные (составление и реализация комплексного плана индивидуального развития работника, построенного с учетом рекомендаций, либо плана корректирующих мероприятий по реализации процесса изменений).
Одновременно с этим они могут касаться:
- нормализации деятельности одного работника;
- нормализации процесса изменений (воздействие на группу/группы работников, организацию в целом).
Индивидуальный план развития работника составляется на определенный период. Мероприятия, содержащиеся в плане, должны быть подобраны таким образом, чтобы быть реально достижимыми в установленный промежуток времени.
7. Получение обратной связи от работников предприятия о процессе изменений.
Получение обратной связи является необходимым условием проведения изменений организационной культуры. Обратная связь является основой для получения информации относительно:
- адекватности применяемых методов изменений;
- состояния самого процесса изменений;
- необходимости и направленности корректирующих мероприятий процесса изменений;
- отношения работников к процессу изменений;
- сторонников и противников процесса изменений. Обратная связь может осуществляться через применение следующих методов:
- анкетирование работников предприятия;
- беседы;
- опросы;
- проведение собраний трудовых коллективов;
- прочих социально-психологических методов.
8. Контроль за выполнением корректирующих действий. В зависимости от формы корректирующих мероприятий,контроль за их выполнением осуществляют разные лица.
Контроль за выполнением оперативных корректирующих действий на отдельных работников осуществляют руководители подразделений (непосредственные руководители), являющиеся, как правило, менеджерами изменений.Контроль за корректирующими действиями по нормализации процесса изменений осуществляют менеджеры изменений, либо топ-менеджеры организации. Контроль за выполнением индивидуальных планов развития работников осуществляют непосредственные руководители, которые, в свою очередь, обязаны отчитываться о выполнении плана перед менеджерами изменений. Контроль за реализацией планов корректирующих мероприятий осуществляют топ-менеджеры.
Поэтапное выполнение всех шагов описанного алгоритма позволит повысить эффективность проводимых организационных изменений, в том числе и изменений организационной культуры.
Исследователи процессов изменения организационной культуры отмечают, что изменения в культуре могут привести к изменениям в поведении, и наоборот. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.
В. Сате выделяет три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В первом случае происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение, так как не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.
Второе сочетание – это изменение поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры. Например, во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако сохраняя при этом старое мировоззрение.
Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в новую культуру, то есть в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять работу, либо же получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это в свою очередь развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения, меняя свое поведение и дальше.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.
В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.
Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют мененджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:
1) добиться от людей и организации принятии новых верований и ценностей;
2) включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.
Важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера – проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.