3.3. Роль руководителя в формировании организационной культуры

Руководитель компании играет ключевую роль как в формировании, так и в поддержании организационной культуры. Менеджеры среднего звена устанавливают основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Такие нормы и правила распространяются по всей организации на более низкие уровни. Рядовые и новые сотрудники постепенно узнают, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность идти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждения?

Культура руководителя оказывает влияние на формирование и поддержание организационной культуры на всех стадиях развития организации (см. табл. 2) Особенно влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается. Практически все  известные крупные компании основаны яркими фигурами. Среди них Г. Форд («Форд»), А. Слоун («Дженерал моторс»), Т. Уотсон («ИБМ»), К. Мацусита («Мацусита»), С. Джобс («Эппл компьютерс») и Дж. Трамьель («Коммодор»)

Таблица 2

Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Административная культура	Организационные переменные	Предпринимательскаякультура
Извне	Система контроля	Изнутри
Собственник процесса	Отношения собственности	Собственник имущества
Ждет момента	Отношение к возможностям	Ведет поиск
Рационально- логическое	Преимущественное решение проблем	Интуитивное
Централизация	Делегирование полномочий	Децентрализация
Иерархическая	Организационная структура	Сетевая
«Взрослый» - «ребенок»	Отношения субординации	«Взрослый» - «взрослый»
На организацию	Организационный фокус	На человека
Снижение стоимости	Производственная стратегия	Дифференциация производства
Производительность	Главные цели	Эффективность
Системный	Подход к управлению	Ситуационный
Интеграция	Работа проектируется с позиций	Автономии
По правилам	Выполнение работы	Творческое
Модификация	Проводимые изменения	Радикальные
Делать дело правильно	Основополагающий курс действия	Делать правильное дело

В условиях динамичных изменений лидерство становится важным экономическим фактором. Здесь зарубежные исследователи накопили определенный опыт. Деятельность хозяйственного лидера-предпринимателя, плывущего «против течения», предполагает осуществление новых комбинаций, проведение качественно новой работы, преодоление сопротивления консервативных сил и установление сотрудничества с необходимыми людьми (Й. Шумпетер). «Институциональной лидерство» связывается с «развитием и сохранением ценностей» (Ф. Селзник). Лидер принимает на себя «функции социального архитектора», «изучающего и создающего то, что называется «культурой труда», - те неосязаемые элементы, которые сложно выявить, но которые исключительно важны: поведение, ценности и нормы (У. Беннис).

М.К. де Врие и Д. Миллер установили, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат. Они также установили, что если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, доставшиеся по наследству от их «патологически больных» компаний-родителей. Авторы выделили следующие виды «больных» организаций:

1. «Параноидальные»  организации. Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию в широком смысле создают в таких организациях климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются как информаторы о том, что происходит в реальности. Консерватизм проявляется скорее из страха показаться слишком изобретательным, авантюристом или растратчиком ресурсов.

Для того, чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Воедино же все сводится благодаря совершенным системам контроля. Климат в организации обычно характеризуется как холодный и рациональный.

2. «Принудительные» организации. Такие организации могут характеризоваться гипертрофированной любовью к мелочам и постоянным стремлением к совершенству. Ошибки, неточности, неясности и неуверенность избегаются любой ценой и жестоко наказываются. Решающую роль играет иерархия и, как следствие, отношения подчиненности и служебное положение. В «принудительной» организации статус приобретается по определенному положению в иерархии. Решения принимаются только после прохождения многих инстанций — дабы избежать ошибки. Отойти от утвержденного плана практически невозможно. В отличие от предыдущего типа, «принудительные» организации имеют четкую направленность; рынки, на которых они действуют, тщательно отобраны; смешанных концернов не существует. И вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления «принудительные» организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям.

3. «Драматические» организации. Обычный рабочий процесс на этих предприятиях сравним с театральными представлениями. Драматургия важнее результата. Все сотрудники отличаются гиперактивностью, импульсивностью, предприимчивостью, непринужденностью. Для процесса принятия решения в таких организациях факты не обязательны. Стратегические решения нужны лишь для того, чтобы укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека, стоящего во главе предприятия. Само предприятие для него выступает в качестве сцены, на которой можно играть различные спектакли. Долгосрочная стратегия развития компании невозможна - регулярно происходят скачки от одного рынка к другому, систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстрорастущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствует системность и контрольные механизмы. Человеческие отношения внутри компании нестабильны: либо сотрудники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги.

4. «Депрессивные» организации. Такие организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное — как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм.

В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, "эпохальных" решений никто долгое время не принимал. Распространяется чувство беспомощности и бессилия.

Высшее руководство компании как правило составляют пассивные функционеры, которые при своей низкоэффективной работе заинтересованы прежде всего сохранить статус-кво.

В масштабе организации в целом доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. В силу приверженности привычного для всех направления и формы работы "депрессивные" организации характеризуются полным отсутствием сознательно проводимой стратегии. Желание удержаться в современных условиях за счет прошлых разработок и методов работы является не осознанной минимизацией рисков и издержек, а проявлением общей апатии.

5. «Шизоидные» организации. Этот тип организаций характеризуется значительной степенью зависимости от своих руководителей. Последние кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Они почти лишены контактов и скрываются под маской неприступности. Именно по этой причине в "шизоидных" организациях наблюдается вакуум в руководящем звене.

Зато в таких организациях более деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия, а так как они преследуют в первую очередь личные цели, то, как правило, в среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания организации. Информация в таких организациях становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыба в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте.

Безусловно, такая классификация содержит в себе массу обобщений, в реальной жизни такие организации в чистом виде встретить довольно сложно, однако во многих проявляются и смешанные, переходные формы. Данное исследование любопытно и во многом верно отражает реальные проблемы морального климата в организациях и довольно иллюстративно с точки зрения размышления о роли руководителя организации в формировании, поддержании и укреплении организационной культуры.

Сам Манфред подчеркивает: «В компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках (т.е. где принятие решений осуществляется централизованно одним человеком или небольшой однородной группой), граница между человеком и компанией настолько тонкая, что любое «гниение» наверху очень быстро распространяется».

Что можно предпринимать руководителю, чтобы не приближаться к описанным выше типам «патологически больных» организаций с точки зрения культуры? Вудкок М. и Френсис Д. приводят список ограничений эффективности менеджеров, воплощения многих из которых   влияют на негативное воздействие руководителя на организационную культуру возглавляемой им компании:

1.   Неумение управлять собой.

2.   Размытые личные ценности.

3.   Неясные личные цели.

4.   Остановленное саморазвитие.

5.   Недостаточность навыка решать проблемы

6.   Недостаток творческого подхода.

7.   Неумение влиять на людей.

8.   Недостаточное понимание особенностей управленческого труда.

9.   Слабые навыки руководства.

10. Неумение обучать.

11. Низкая способность формировать коллектив.

Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как «правильно» формировать и поддерживать «нормальную» организационную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта - и есть один из персонифицирующих признаков компании. 

Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами.

Кого сегодня бизнес считает эффективными менеджерами? В первую очередь, несомненно, главных руководителей высокоприбыльных корпораций. Отвечая на анкету журнала «Форчун», 200 ведущих американских предпринимателей называли Л. Якокку из «Крайслера» (23% опрошенных), Дж. Уэлча из «Дженерал  электрик» (19%), Р. Смита из «Дженерал моторс» (19%), Дж. Робинсона из «Американ экспресс» (13%), ДЖ. Акерса из «ИБМ» (12%). Обследование характерных черт 90 руководителей новаторских фирм позволило отнести к их важнейшим чертам способность вести за собой людей, создавать ценностную структуру, осуществлять функции «социального архитектора». По мнению экспертов, лидеры создают «видение будущего» не в мистическом смысле, а через восприятие результатов и целей деятельности. Передавая свое «видение» другим людям и воодушевляя их, лидеры развивают и свои способности. Сходные параметры выделяют и американские специалисты Н.Тиги и М. Деванна, показывая, что  современные хозяйственные лидеры - это носители изменений, обладающие высоким профессионализмом, способные формулировать задачи и воодушевлять собранную ими «команду», принципиально отстаивать позицию в борьбе с противодействующими силами. Для «преобразующих лидеров» характерны вера в человеческие возможности и «видение» будущего организации. Они могут не только мечтать о переменах к лучшему, но и переводить свои планы на понятный другим язык, могут действовать в условиях высокой неопределенности и риска. Подобные мнения экспертов подтверждает, например, проведенный в 1988 г. опрос 1500 менеджеров западноевропейских компаний: к наиболее важным лидерским качествам их руководители относят способность формировать  эффективную команду (96%), прислушиваться к мнению коллег и подчиненных (93%), принимать решения (87%) и вовлекать других в их осуществление (86%).

Именно лидерские инновационные качества руководителя позволяют ему перейти к инновационной модели организации, способной динамично развиваться, повышать свою конкурентоспособность, саморазвиваться. Руководительявляется двигателем механизма, обеспечивающего определенные материальные и духовные прогрессивные изменения в организации. При этом он может являться лидером - новатором, направляя, мотивируя и управляя динамичным инновационным развитием отдельных подразделений и организации в целом. А может являться только формальным назначенцем, акцентирующим внимание прежде всего на сохранении стабильных, неизменных форм деятельности отдельных подразделений и организации в целом, сохранении общей результативности ее функционирования.

По мнению Б.З. Мильнера, в современных условиях эффективные руководители - это постоянно обучающиеся лидеры инновационного типа, трансформирующие классическую модель организации в интеллектуально-обучающуюся организацию инновационного типа. М. Вудкок и Д. Френсис, развивая данную позицию, отмечают, что руководители лидерского типа «вкладывают много энергии в попытки создать в организации такой климат, который благоприятствовал бы достижению результатов, позволял бы наступать на проблемы и осуществлять перемены». Именно инновационный лидер не только заинтересован, но и является генератором инновационных идей, определяющий через внедрение управленческих нововведений активизацию всего механизма инновационного развития организации.

Чтобы быть способным создать в коллективе благоприятный климат, руководитель должен обладать не только определенными личностными качествами,  но и основными элементами управленческой этики, составными частями которой являются:

- умение говорить и слушать, поощрять и наказывать;

-  готовность брать ответственность на себя;

-  интерес и подчиненным, ориентация на человека (способность помочь людям осознать свою нужность в организации, повысить мотивацию к эффективному труду).

Принципиальным моментом управленческой этики является готовность руководителя брать ответственность за промахи организации на себя, вне зависимости от степени его персональной ответственности. Однако на практике это бывает редко. И только при наличии высокой организационной культуры это является правилом. «Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку».

Таким образом, под современными лидерами понимаются носители нового хозяйственного мышления, ориентированные на интеграцию усилий работников, использование культурно-этических инструментов руководителями. Они уверены в себе, ставят перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимают людей такими, какие они есть, но в то же время не упускают возможности для обучения и развития подчиненных, они в меру доверяют другим и умеют делегировать Хоть эти характеристики и носят характер общих фраз,  практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов. Для здоровой организационной культуры, отражающей глубинные уровни компании как организма, наверное, существует лишь один универсальный принцип - формальное, закрепленное, обязательное для исполнения всеми - должно соответствовать неформальному, принимаемому и разделяемому сотрудниками компании.