Организационная культура / Тема 3. Типология организационной культуры

1. Типология организационной культуры

1. Тема 3. Типология организационной культуры.

2. Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур. Органическая, предпринимательская, бюрократическая, партисипативная организационные культуры. Типология Р.Блейка и Ж.Мутона. Типология Уильяма Оучи. Типология на основе большего - меньшего влияния на деятельность организации. «Классическая» типология Т.Е.Дейла и А.А.Кеннеди. Типология С.Ханди. Типология Р.Акоффа. Типология М.Бурке.

Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии с буддистской этикой, культуру России с православной этикой и т.д.

Типология культуры С. Иошимури

Он провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитета, который представляет собой попытку социологического описания буддистского и христианского менталитетов. На деле же эта попытка представляет собой умозрительную идеологическую конструкцию, призванную признать преимущество буддистской культуры над западноевропейской. Он сопоставляет эти менталитеты по таким параметрам как, 1). универсум и его восприятие, т.е. мировоззрение; 2). установки по отношении к природе и судьбе; 3). формы поведения на основе этих установок; 4). характер социальных отношений.

Типология культуры У. Ноймана

Нойман задался целью определить американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Все фундаментальные верования и ценности он разбил на шесть основных групп.

К первой группе отнес верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее или его господство над судьбой. Включаются следующие верования:

1. вера в самодетерминацию;

2. моральная обязанность за взятые на себя обязательства;

3. использование реального и реалистического анализа целей деятельности;

4. отношение ко времени как к решающему фактору, уважение своего времени и времени других людей.

Вторая группа выделяется на основе предположения ,что американский менеджмент основывается на предпосылке, что любое действие, касающееся группы индивидов, обязательно осуществляется через посредство того или иного предприятия.

Характеристики американского типа организационной культуры:

1. эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;

2. ответственность служащих перед организацией;

3. двустороннее право расторгнуть трудовые отношения;

4. уважение всей системы управления;

5. уклонение от конфликтов интересов.

Третья группа рассматривает способ отбора персонала на вакантные должности на основе личных заслуг. Этот принцип реализуется по четырем основным параметрам:

1. выбор лучшего претендента на пост;

2. увольнение сотрудника на основании низкой эффективности его деятельности;

3. многочисленные возможности для вертикального передвижения;

4. свобода горизонтального перемещения.

Четвертая группа связана с верой в принятие решений на основе объективного анализа, влияющего на способ получения анализа, синтеза и распространения данных внутри организации. Факторы:

1. помощь в рациональном и фактологическом решении;

2. запас данных;

3. свобода выражения мнений.

Пятая группа основана на уверенности в способности индивидов, находящихся на различных ступенях иерархи, в возможности находить способных сотрудников. Факторы:

1. вера в потенциал сотрудников;

2. желательность социального прогресса;

3. позитивная установка на труд.

Шестая группа связана с верованиями, подтверждающими необходимость и возможность постоянного поиска прогресса. Эти верования раскрываются через установки на:

1. нормативность любых изменений;

2. установление статус-кво;

3. значимость результата, конструктивность оценки.

Типологии культуры Р. Блейка и Ж. Мутона

Предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. Возможно два основных вектора, первый – ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй – ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

Типы культур:

1. самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность;

2. самая жизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность;

3. промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность;

4. промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.

Типология культуры И. Оучи

Типология базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существуют три типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа ориентируется на рентабельность.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Она эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях.

Клановую культуру Оучи рассматривает не как альтернативную первым двум, а как их дополнение. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям.

Типология культуры С. Ханди

Типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию он выделяет четыре организационные культуры.

Первый тип – это «культура власти». В данной культуре особую роль играет лидер. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культуры имеют жесткую иерархическую структуру. Этот тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа. Рост организации для такой культуры создает значительные проблемы, поскольку бывает очень трудно координировать разнообразную деятельность большого количества людей на основе личного контроля.

Второй тип – это «ролевая культура». Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства. Это тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Организация способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией.

Третий тип – «культура задачи». Данный вид культуры больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане данный тип культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудником и кооперативным групповым эффектом. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации (например, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобилизировать ресурсы).

Четвертый тип – это культура «личности». Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, творческие союзы и т.п. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализма и способности договариваться.

С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основные стадии, зарождение, рост, развитие, распад. На стадии зарождения «преобладает культура власти».На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личности ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности. Стадии развития в большей мере сопутствует «культура задачи» или культура личности. На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется «культура власти».

3. Типология организационной культуры. Состояние организационной культуры на российских предприятиях

Каков же главный источник организационной культуры? Откуда члены организаций черпают свои духовные ориентиры? Многочисленными социологическими исследованиями был установлен факт, что руководящие принципы культуры предприятий находятся в прямой зависимости от культуры окружающей среды.

В 60—80 годах XX столетия были проведены значительные исследования, доказавшие определяющую роль национально-государственного и этнического факторов в становлении и функционировании культуры предприятий. Наиболее крупные исследования в этой области были осуществлены голландским ученым, профессором антропологии организаций в университетах Лимбурга и Маастрихта Г. Хофштеде с 1960 по 1980 годы в 70 странах мира. В ходе исследований Г. Хофштеде опросил более 60 000 респондентов об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих внутри трудового процесса, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. На основании анализа результатов исследований Г. Хофштеде пришел к выводу, что индивид получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в производственных организациях.

Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили довольно широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном

78

обществе той или иной разновидности религии. Культуру предприятий США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии с буддийской этикой, культуру России с православной этикой и т. д.

Национально-государственный фактор, культура общества, в котором живет и действует персонал предприятий, играет важную роль в становлении организационной культуры. Однако, как было показано ранее, само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал. Исходя из этих установок, французскими социологами Р. Блейком и Ж. Мутоном была предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. По их мнению, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый — ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй — ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

В соответствии с этими ориентациями, по мнению французских социологов, возможно существование четырех основных типов культур: 1) самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность; 2) самая нежизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность; 3) промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность; 4) промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.

Крупнейший американский специалист по проблеме менеджмента и социологии организаций И. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, которые базируются на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существуют три наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются, главным образом, на рентабельность. Эффективность деятельности того или иного подразделения и сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, связанных прежде всего с издержками производства. Предприятие с культурой данного типа основное внимание уделяет проблеме снижения издержек производства. Рыночные механизмы довольно эффективны, и предприятия с данным типом культуры могут довольно длительное время функционировать нормально.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти

79

в данной организации является компетентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

Клановую культуру И. Оучи рассматривает не как альтернативную первым двум культурам, а как их дополнение. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. В отличие от правил и инструкций, ценности не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло и это создает большую степень свободы поведения, а значит, и адаптации к изменяющимся условиям. Власть в организациях с данного типа культурой получается в силу личностных преимуществ, либо в кредит от других руководителей организации.

Хотим еще раз подчеркнуть, что вся совокупность этих мероприятий, знаково-составляющая культура советских социалистических предприятий была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному славному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей. И это тот важный культурный капитал, которым располагают предприятия современной России. Современные руководители предприятий, их коллективы могут и должны в довольно большой мере использовать достижения «советского менеджмента», культуры предприятий советского периода.

Но здесь имеется одна очень серьезная проблема. Культура предприятий советского периода, как и вся общественная жизнь в условиях СССР, была сильно идеологизирована. Можно даже утверждать, что все, что связано с «моральными стимулами» советского периода, ориентировано, прежде всего, не на формирование культурной общности данного предприятия. Формирование такой общности имело побочное значение. Главное содержание всех этих знаково-символических мероприятий и инструментов было нацелено на пропаганду тоталитаристских установок в духе коммунистической идеологии. Задача состояла в воспитании советского патриотизма, а не патриотизма предприятия. Работа на благо государства как собственника предприятия представлялась как главная ценность.

В настоящее время на предприятиях, как и во всей стране, утрачены многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в том числе и в их производственной деятельности. И формирование новой организационной культуры, культуры предприятий возможно только тогда, когда будут прояснены и получат широкое распространение новые ценности, выражающие демократические ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики.

При становлении этой новой культуры на базе новых ценностей российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых западных стран, достижения их культуры. Но в то же время они должны четко понимать, что перенос этой культуры на нашу российскую почву далеко не всегда бывает эффективен. Культура предприятий, как это будет показано ниже, опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю. Россия — страна с богатой культурой, в том числе и культурой предпринимательской деятельности. И возрождение культуры на отечественных предприятиях, в том числе и всех элементов культуры предприятий советского социалистического периода на базе новых ценностных ориентации, принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический климат нашего общества.

С целью упорядочения и для облегчения процесса диагностики состояния предприятий социологи проводят типологизацию организационной культуры. Следует иметь в виду, что всякая типология выделяет некоторые идеальные типы, которые в большей мере выражают только ведущие тенденции в деятельности тех или иных предприятий, но в реальной действительности, в "чистом виде", практически не встречаются.

Культура власти - это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. Как источник власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации такого типа культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в большей степени обусловлена логикой конкурентной борьбы, борьбой воздействий, чем логикой технологического цикла или формальными правилами и процедурами. Контроль за выполнением принятых решений осуществляется централизованно. Набор персонала и продвижения по ступеням иерархической лестницы осуществляются довольно часто по критериям личной преданности, с учетом некоторых правил и небольшой доли бюрократичності. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их выполнение.

"Культура власти" чаще всего характерна для вновь созданных коммерческих структур. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа, рост организации для такой культуры создает значительные проблемы, поскольку бывает очень трудно координировать разнообразную деятельность большого количества людей на основе личного контроля.

Второй тип организационной культуры - это "ролевая культура", или "культура Аполлона". Бог Аполлон связывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала в сравнении со стихийным эмоциональным началом бога Диониса. "Культура Аполлона" - это бюрократическая культура в веберівському смысле этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшой связующим звеном высшего руководства предприятия. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей степени зависит от рационализации деятельности: распределения работы, ответственности и прав, а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций.

Основным источником власти является также не личные качества, а положение, которое занимается в иерархической структуре. Организация подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильном, предсказуемом окружающей среде, что позволяет сохранять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрой и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.

Третий тип организационной культуры - "культура задачи", или "скульптура Афины". Афина в древнегреческой мифологии - богиня войны. Следовательно, и данный вид культуры организаций более приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем данный вид культуры ориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персонала значительной доли свободы.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей отрасли деятельности, а также те, кто имеет максимальное количество информации.

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими для деятельности организации. Это бывает в тех случаях, когда организация производит продукты, которые быстро портятся, или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобилизовать ресурсы.

"Культура задачи" хорошо работает в стадиях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается, в этом случае контроль за деятельностью осуществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов. В случае дефицита ресурсов высшее руководство может установить полный контроль за методами и результатами деятельности, а руководители проектов могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, что имеет целью получение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необходимость регламентации всей деятельности персонала.

Четвертый тип организационной культуры - "это культура личности", или "культура Диониса". Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация по данным типом культуры объединяет людей не для решения каких их задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.

Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т.д. Поскольку функция данного типа организации заключается не в достижении ее собственных целей, а обеспечении или содействие в достижении целей составляющих ее членов, поэтому власть и контроль в них носят координирующий характер.Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

На формирование того или иного типа организационной культуры предприятий влияют много факторов: технологические, производства, размер, характер решаемых задач, особенности конкурентной ситуации и т.д. Так, например, рутинные, строго распланированы операции, дорогие технологии, массовое производство требуют "ролевой культуры".

Единичное, мелкосерийное производство, быстро меняющиеся технологии требуют культуры "задачи", или "культуры власти". Крупные организации также стремятся к "ролевой культуры", потому что формализация управления в большей степени позволяет осуществлять координацию деятельности и контроль за ней. В случае холдинговых компаний осуществляется соединение культуры "власти" и "ролевой культуры". "Культура власти" оказывается на уровне высшего руководства, а "ролевая культура" - на уровне дочерних компаний и автономных подразделений.

На тип организационной культуры накладывают свой отпечаток и личностные особенности персонала. Индивиды, которые избегают состояния неопределенности, предпочитающих твердым ролевым распоряжения, а также те, что нуждаются в безопасности, предпочитают "ролевой культуре". К созданию "ролевой культуры" также стимулирует низкий интеллектуальный и профессиональный уровень персонала. И наоборот, персонал с высоким уровнем способностей и умений, со стремлением утверждать свою личность, реализовать свои навыки и таланты будет способствовать утверждению "культуры власти", или "культуре задачи".

Каждая организация в своем развитии проходит четыре основные стадии: зарождение, рост, развитие и распад. На стадии зарождения преобладает "культура власти". На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личностью ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует "ролевая культура". На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, которые не принимали участие в непосредственном личном контакте с руководителем, в объемах, которые расширяются, осуществляется рутинізація деятельности. Стадию развития в большей степени сопровождает "культура задачи" или "культура личности". На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, добавить организации ее специфический вид. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельной яркой личности определяют стратегию и политику предприятий.