4.3. Управление организационной культурой
Различия в вопросе о возможности управления организационной культурой всегда были предметом дискуссии со стороны приверженцев двух основных подходов к данному феномену. Так, представители рационалистического подхода (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен), хотя и не отрицали естественные механизмы формирования организационной культуры, считали, что создаваемая здесь организационная культура оценивается с позиций решаемых задач, корректируется и направляется организационным ядром или лидером организации. Она рассматривается как средство повышения эффективности организации или как фактор, поддерживающий ее обеспечение, т.е. как один из атрибутов организации, подверженный вполне рациональному влиянию. Шейн и другие сторонники этого подхода констатируют, что способность создавать культуру и управлять ею - основное качество организации. Организационнаякультура описывается как корректируемая переменная, которая может изменяться и преодолеваться организацией в случае, если она является источником консерватизма, препятствует инновациям или достижению цели.
В свою очередь, сторонники феноменологического подхода (А. Петтигрю, М. Луи и С. Роббинс) прямое управление организационной культурой считают невозможным. По их мнению, культура не поддается произвольному манипулированию со стороны руководства, а сама определяет стиль и характер лидерства. Трансформация организационной культуры –длительный процесс, влияние на который всегда носит опосредованный характер и требует от руководства организации достаточно глубокой рефлексии по поводу особенностей своей организации, ее истории.
Говоря о возможности управления организационной культурой, необходимо заметить, что культура как понятие историческое и основанное на деятельности людей зависит, соответственно, от времени и от количества индивидуумов, попадающих под влияние культуры. В результате функция управления культурой находится в зависимости от времени и количества людей. То есть, можно управлять и культурой страны (что наглядно продемонстрировали успехи советского периода истории нашей страны), но это будет чрезвычайно сложно ввиду большого количества объектов управления - людей, а результаты проявятся только через десятилетия. Напротив, в «минимальной организации» в два человека любыеизменения, например, способов поведения по отношению к клиентам, сразу дадут результат.
Например, манера поведения, обычная для сегодняшней жизни, когда-то вызывала споры и лишь впоследствии закрепилась как нечто само собой разумеющееся. Таким образом, там, где культура перестает быть полезной для поддержания форм деятельности людей, они «обучаются (или, скорее, разрабатывают их) альтернативным способам легитимизации старых или новых форм поведения, которые (способы), в конечном счете, могут превратиться в новую систему убеждений и ценностей».. В этом заключаются основные аргументы тех исследователей, которые считают изучение путей изменения культуры не только возможными, но и обязательными. Далее обратим внимание на то, как сторонники возможности управления культурой формулировали свои убеждения.
Р. Килман привел факты, показывающие, что «если культурой не управляют, то организации напрасно тратят время и деньги, сохраняя устаревшие основные предположения о своем деловом окружении». С. Роббинс перенес акцент с вопроса о том, можно ли управлять культурой, на вопрос об условиях, при которых ею можно управлять. Он подчеркнул, что «если допустить, что менеджеры не могут провести организацию через спланированные изменения культуры, то следует признать, что сам предмет (культура) имеет ограниченное практическое применение и представляет в основном академическийинтерес». П. Бейтс утверждает, что культура «способна заблокировать людей в их проблемах. Сентиментальная приверженность старой культуре или ее сила могут стать причиной отказа от необходимых изменений культуры или их существенно затруднить».
Итак, под влиянием этих аргументов, необходимо согласиться с тем, что организационной культурой можно и нужно управлять. Однако, авторы, например, С. Акройд отмечали, что результаты управления культурой часто непредсказуемы, имея в виду, что «управление культурой чревато непредвиденными последствиями для организации».
В настоящее время среди исследователей феномена организационной культуры преобладает позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис. 2). Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большоевнимание уделяется деталям реальной жизни в организации.
Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры- «затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не смогут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Следовательно, первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример.
Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.
Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководителя и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
Общие специфические ценности корпоративной культуры в дальнейшем переводятся на язык конкретных управленческих решений. Они реализуются в «правилах поведения персонала», неформальных «кодексах чести», нормативных документах кадровых служб. В конечном счете существо дела сводится к тому, как и в какой степени «философские» ориентиры реализуются на практике.
При этом, в отличие от административного принуждения, принятого в организациях технократического типа, в инновационных фирмах ключевым инструментом выступает социализация работников. Ее основной целью помимо передачи функциональных навыков является обеспечение высокой вовлеченности работников в цели и дела фирмы. Это целенаправленная политика бизнеса, узловой пункт всего кадрового механизма и его составляющих: подбора, расстановки и перемещения работников, их обучения и воспитания, совершенствования организации и стимулирования труда, оказания социальной помощи и моральной поддержки.
Во внутрифирменное управление активно привносятся также инструменты из практики средств массовой информации.«Жизненно важные ценности» корпораций распространяются путем публикации книг и манифестов руководителей, издания внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней, вставляются в тексты гимнов компаний. Формирование оргкультуры все теснее переплетается с механизмом пропаганды, рассчитанным на непрерывное и длительное воздействие. В это вовлечены профессиональные психологи и социологи из аппаратов вице-президентов по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Выход на телевидение и радио, реклама в периодических журналах формируют «имидж» компании и ее лидеров и обязывают персонал к определенным типам социального поведения. Не говоря уже о баснословных затратах, которые бизнес тратит на «культурную» составляющую. Так, американские корпорации, по оценкам журнала «Ньюсуик» израсходовали в 1986 г. около 4 млрд. долл. на программы воздействия на мышление персонала, на использование традиционных и нетрадиционных форм такого воздействия (гипнозом, медитаций и др.).
Таким образом, управление культурой является достаточно длительным и сложным процессом. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей работы. Повышению эффективности управления культуры в организации могут способствовать следующие рекомендации менеджерам:
1. Обращать особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения.
2. Скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.
3. Стараться понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
4. Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируя, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.
5. Периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.
6. Проводить в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.