Тема 3. Развитие организационной культуры
Цели и задачи изучения темы:
Рассмотреть факторы внутреннего и внешнего окружения, влияющие на формирование организационной культуры. Выделить основные этапы формирования организационной культуры. Охарактеризовать основные признаки развитой деловой культуры. Рассмотреть роль руководителя в формировании организационной культуры. Выявить специфику управленческой этики представителей различных культур. Охарактеризовать факторы, определяющие силу культуры организации. Рассмотреть средства сохранения и воспроизводства организационной культуры. Изучить методы поддержания и изменения организационной культуры. Выявить основные трудности при проведении изменений в культуре организаций.
3.1. Формирование организационной культуры
На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд фактороввнешнего и внутреннего окружения.
В частности, Дж. Лафта, рассматривая организационную культуру как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике, выделяет следующие факторы, влияющие на ее формирование и поддержание:
идеальные цели;
господствующие идеи и ценности;
выдающиеся деятели и ролевые модели;
принятые стандарты и правила;
неформальные каналы коммуникации.
На деловом языке это можно было бы сформулировать следующим образом:
важность работы для достижения успехов в бизнесе;
склонность к риску, поощрения и наказания;
энергия, стимулы и инициатива;
информация и подготовка;
уважение к человеку вообще и к служащим в особенности, так как они – залог успешного развития бизнеса;
признание факта, что потребители и их нужды - центр, вокруг которого вращается вся деятельность.
Таким образом, отличительной особенностью «великолепных компаний», по мнению Дж. Лафта, является симбиоз деловой стратегии и организационной культуры. Глубокая заинтересованность и самоотдача в работе часто выступают как духовные критерии делового успеха.
Создание организационной культуры, поддерживающей стратегию организационного развития, включает в себя ряд последовательных шагов. Выделяют следующие основные этапы работы по формированию организационной культуры:
1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).
2. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся оргкультуры, выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей.
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.
4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.
5. Оценка успешности воздействия на организационную культуру и внесение необходимых корректив.
Первоочередным шагом в процессе формирования культуры современной организации является выработка миссии организации, основанной на организационных ценностях и целях.
Миссия - это предназначение (роль, функция) организации в системе большего масштаба, внутри которой этаорганизация является одним из ее элементов. То есть, это может быть функция организации в обществе или культуре, еероль на конкретном рынке, в каком-либо направлении бизнеса, науки или вообще в мире.
Известный специалист по политическому PR - Сергей Горин, сказал: «Не заставляйте человека гадать, повесьте на себя табличку: кто вы и что делаете». Четкая формулировка миссии компании, как ее предназначения (роли) внутри системы, будет давать всем ясное понимание, чем им может быть полезна данная компания. Это поспособствует возникновению определенного места для организации внутри системы, а оказаться на своем месте, значит быть востребованным.
Стоит разделять определения миссии, видения и целей компании. Миссия понятие более глобальное, которое включает в себя видение, как макро цель, итог реализации миссии в будущем, путем прохождения через необходимые шаги - целикомпании.
Конечно, каждая компания может формулировать свою миссию, как пожелает, и здесь нет каких-либо жестких требований. Однако важность правильной формулировки миссии диктуется тем, как миссия будет понята. Правильное понимание миссии всеми сотрудниками компании напрямую влияет на то, как миссия будет реализована ими в работе, и, как следствие, как эта миссия будет воспринята массовым сознанием рынка. Поэтому стоит понимать, что миссия компании, это не рекламный девиз, а нечто большее. Миссия, это идеологический стержень компании, опираясь на который менеджеры принимают решения. Это корпоративная идеология, ценностямкоторой соответствуют сотрудники компании, и философия которой отражается в их работе. И именно их работа, в большей мере, доносит до рынка воплощение миссии компании.
Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.
С точки зрения аксиологии, ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.
В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.
Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.
Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:
- предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство каккритерий власти и т.д.);
- значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате;мотивация людей);
- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
- организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
- стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
- процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
- распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
- пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
- оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).
Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационнаякультура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.
Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.
Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.
Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:
1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,
2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,
3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.
Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.
Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)», на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности.
Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо организации включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.
Изучение опыта японских и американских организаций позволяет выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют их «деловое кредо», т.е. некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:
1) миссия организации (общая этика и политика);
2) базовые цели организации;
3) кодекс поведения.
Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному. В качестве примера рассмотрим их содержание в японских компаниях (табл. 1)
Таблица 1
Цели японских организаций (частотные характеристики отдельных положений деловых кредо 269 компаний)
|
1. Базовая цель |
|
1.1. Служение обществу, организации 149 (55 %) |
|
1.2. Справедливая прибыль 9 (3 %) |
|
1.3. Неуклонный прогресс 39 (15 %) |
|
Благосостояние работников, уважение к работнику 34 (13 %) |
|
2. Общая политика |
|
Прогрессивность, активность, созидательность 119 (45 %) |
|
2.2. Аналитический, научный подход 44 (17 %) |
|
2.3. Высокая производительность 32 (12 %) |
|
2.4. Прогресс технологии в корпорации 78 (39 %) |
|
3. Кодекс поведения |
|
3.1. Отношение к компании 81 (31 %) |
|
3.1.1. Преданность |
|
3.1.2. Благодарность |
|
3.2. Отношение к работе 22 (8 %) |
|
3.2.1. Усердие 33 (15 %) |
|
Ответственность, исполнение долга 56 (21 %) |
|
Бережливость, аккуратность терпеливость 50 (19 %) |
|
Чувство гордости за свою работу 13 (5 %) |
|
3.3. Отношение к старшим, коллегам и подчиненным |
|
3.3.1. Сотрудничество 145(55 %) |
|
3.3.2. Приязнь и учтивость 55(21 %) |
|
3.4. Отношение к себе |
|
3.4.1. Здоровье 28 (11 %) |
|
3.4.2. Прилежание 15 (6 %) |
|
3.4.3. Бодрость 26 (10 %) |
|
3.4.4. Моральная устойчивость 47 (18 %) |
Обращают на себя внимание базовые цели, особенно такая, как «служение обществу» (не прибыль, не выпуск необходимо продукции, не занятость людей, не повышение квалификации, н технический прогресс — все эти цели часто называют базовыми в российских организациях). Суть базовых целей выражена высказывании президента известной южно-корейской компании «Кореа системз» Ли Тон Хун: «Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в целом и моим, в частности. Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать о интересах своего государства, об интересах его граждан, а потом уже о личной выгоде...»
Следует отметить также инновационную направленность не только многих базовых целей, но и вообще политики японских организаций, а также большое внимание к «человеческому фактору в целом, и особенно в поведенческом кодексе, который ориентирует человека на определенное отношение к организации, к работе, другим людям и к самому себе. Конечно, деловое кредо конкретной организации включает в себя меньше целей, чем представлено в табл. 1. Но свое деловое кредо совершенно необходимо для успешного ведения дел в каждой организации. Так, в японской «Мацусита электрик компании» деловое кредо следующее:
Миссия компании:
а) быть членом промышленного сообщества;
б) стремиться улучшить социальную жизнь людей;
в) в изобилии изготавливать дешевые электробытовые приборы.
Базовые цели:
а) рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей;
б) получение прибыли путем служения обществу;
в) честная конкуренция на рынке;
г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;
д) участие в управлении всех работающих в компании. Кодекс поведения сотрудников:
а) вклад Мацусита» в промышленность;
б) честность и преданность;
в) гармония и сотрудничество;
г) борьба за улучшение;
д) учтивость и скромность;
е) адаптация и восприимчивость;
ж) признательность.
Основные ценности и цели организации не только находят выражение в программных документах, сводах законов, кодексах поведения, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Рассмотрим каждый из этих факторов более подробно.
1. Девизы, лозунги, символы
Являясь одним из элементов корпоративной культуры, девизы в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:
«IBM - означает сервис»;
Дженерал Электрик – «Наш важнейший продукт – прогресс»;
Du Pont – «Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии»;
Samsung –«Хорошо там, где мы есть»
Электролюкс - сделано с умом;
Continental bank – «Мы сможем найти выход»;
Delta аirlines – «Забота о персонале».
Сформулированный таким образом девиз позволяет объединять устремления разных групп персонала, доводить целевые ориентиры до потребителей и широкого круга общественности. Он несет в себе лозунг, нередко скорее вдохновляющий, нежели реальный. Так, установка японских компаний «Фуджицу» и «Канон» - «Догоняем IBM» - многим казалась вначале утопией. Но образ компании, догоняющей и побеждающей компьютерного гиганта, оказывает позитивноевлияние на моральный климат и порождает энтузиазм, особенно среди молодых работников.
2. Следующий элемент корпоративной культуры - это символы. Они, так или иначе, связаны с системой корпоративных ценностей. В данной работе в качестве примера рассмотрим общекорпоративные ценности компании «Samsung». В качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания выбрала деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов. «Samsung» взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития «Samsung» является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосны»: вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие.
Социальный символ «Samsung» - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.
Другой пример символа, выражающего заботу о благе и интересах клиентов и подчеркивающего гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве, существовал в знаменитой американской рекламной компании Лео Барнета. «Чаша румяных яблок была поставлена на стол в приемной. Цель этого - сказать посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите его с собой, когда будете уходить, и скорее возвращайтесь обратно».
Всем знакома трехконечная звезда «Мерседеса» в кольце, но мало кто знает, что основатели компании «Даймлер Бенц», которая теперь выпускает автомобили, трактовали ее, как "господствующее положение в воздухе, на воде и на земле.
Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, «пустых» лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей стране. По мнению автора, концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративнаякультура.
3. Истории, легенды, герои
В компании IBM из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице-супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления - Т. Ватсону.
В компании существовало правило, согласно которому сотрудникам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный значок и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. Супер-вайзером, охранявшим данную зону в этот день, была молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Выяснив, что у Ватсона и его сопровождения имеются только оранжевые значки, которые носят все сотрудники компании, а не зеленые, дающие право на вход в охраняемую зону, она не пропустила их, хотя прекрасно знала, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании IBM. Ватсону и группе его помощников пришлось вернуться за значками, дающими право на вход в охраняемую зону.
По дороге обратно все присутствовавшие при разговоре Ватсона и молодого супервайзера сотрудники задавали себе вопрос: "Найдет ли поступок супервайзера поддержку влиятельного члена правления?" Ответ на этот вопрос был дан в сообщении, сделанном Ватсоном для всех сотрудников компании IBM: «...независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки...»
Истории, подобные этой, существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел.
Легенды отражают прежде всего историю и наследие предприятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации.
Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по основным темам, лежащим в их основе.
1. Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах.
2. Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью.
3. Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.
4. Реакция шефа на ошибки. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за совершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном счете к успеху, он одновременно поощряется.
5. Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычайные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, война и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и т.п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (например, как после второй мировой войны приходилось все создавать заново).
Некоторые события содержат материал для легенд, а некоторые нет. Передаваемые между друзьями рассказы в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентации и принципиальных установок. Лежащее в основе легенды событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые могут быть как желательными, так и нежелательными для предприятия. Иногда легенда снимает возникающую напряженность.
Легенды типа «Босс тоже человек» и «Простой сотрудник становится членом высшего руководства» отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая структура предприятия ведет к неприятному столкновению с неравенством. Через подобные легенды конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача. Если же легенда заканчивается поражением сотрудника, тоощущение неравенства усиливается.
Легенды типа «Увольнение» и «Реакция шефа на ошибки» отражают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью членов руководства изменять жизнь как отдельного человека, так и организации в целом. С одной стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой стороны, организациядолжна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность сотрудников в безопасности и старается ее удовлетворить; несчастливый конец показывает, что руководство предприятия озабочено в первую очередь своими интересами.
В легендах типа «Последствия катастрофы» выясняется, насколько предприятие готово к неожиданностям. Абсолютная готовность является иллюзией и невозможна. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущениебессилия и беспомощности и неверие в способность руководства эффективно действовать в экстремальных ситуациях.
В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять сотрудников при условиях, когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий (например, неравных отношений в системе властных полномочий).
Приведем несколько имен людей, ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеджмента: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).
В частности, когда в 1997 году журнал «Таймс» назвал Энди Гроува «человеком года», в компании распространилась легенда о том, что он полушутя-полусерьезно потребовал увеличить размеры выгородки, заменяющей ему рабочий кабинет. Выгородки - это первооснова корпоративных ценностей «Интел», она выражает политику «открытых дверей»: нельзя ведь закрыть дверь, которой просто не существует. Требование Гроува было отклонено, так как все без исключения сотрудники работают в отгороженных уголках общих помещений, что отражает философию равных возможностей «Интел».
Еще один пример. Джек Уэлч, один из управляющих компании «Дженерал Электрик», установил в своем кабинете специальный телефон, номер которого знали все рядовые торговые агенты компании. Если кому-то из них удавалось заключить очень выгодную сделку, он мог связаться в любое время с управляющим и сообщить об этом. На время этого разговора Уэлч прерывал свои дела и радовался вместе с агентом его успеху. После этого он лично составлял поздравительное письмо на имя агента и обнародовал его. Тем самым он не только делал героем себя, но и создавал популярность удачливому агенту и стимулировал к успешной деятельности других сотрудников фирмы.
Мифы, легенды, герои - это не единственные элементы фольклора компании. Важное значение в контексте формирования организационной культуры принадлежит также таким формам устного творчества, как песни, стихи, эпиграммы и т.д.
4. Ритуалы, традиции, мероприятия
Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы.
Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наиболее существенны?»; «Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?».
Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.
В ряду материалов, посвященных этой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов.
1. «Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. «Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем». Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, одним из наиболее важных ритуалов косметической фирмы «Магу Кау» является проведение ежегодных встреч-награждений. Типичный образец встреч-награждений соединяет в себе черты, свойственные пышному зрелищу «Miss America» и цирковому представлению. Все приглашенные на праздник одеты в очаровательные вечерние туалеты, придающие мероприятию особый шик. Главный повод проведения таких мероприятий - награждение консультантов фирмы всевозможными «кричащими» подарками. Это могут быть золотые и бриллиантовые броши, меховые манто и даже шикарные автомобили, в зависимости от объема продаж компании.
Данное шоу выступает в роли мотиватора, демонстрирующего выдающиеся результаты, которые достигнуты в сфере торговли. Кроме того, ритуалы компании усиливают решительность и поднимают дух основательницы компании госпожи М. Кэй, который помог ей преодолеть тяжелые испытания и добиться успеха и благосостояния. Одновременно ее решительность и дух показывают сотрудникам компании, что только ценой огромного труда можно добиться успеха.
В другой фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.
Ритуалы поощрения должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Таким образом, ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентации.
2. «Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.
3. «Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Во внерабочее время - это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.
На многих предприятиях систематически (раз в месяц или раз в неделю, на уик-энде) проводятся совместные обеды, в которых чаще всего принимают участие высшее руководство компании и специально приглашаемые рабочие и служащие. Основное назначение таких мероприятий — символизировать общность, единство всех звеньев иерархии организации, представить ее как некую тождественную структуру – «Мы».
Например, страховая компания «Вирилис» регулярно проводит вечер для детей сотрудников, на котором, кроме выступления специально приглашенных артистов, каждому ребенку дарят по персональной акции «Вирилис» и подробно рассказывают, для чего она нужна. Такую акцию получает и дочка генерального директора, и сын бухгалтера и т. д. Таким образом, с раннего детства воспитывается культура страхования, цель организации осваивается не только самим работником, но и его семьей.
В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.
Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах.
В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.
Как отмечает Л.В. Карташова, типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов - значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятельностных установок.
Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.