9.2. Деловое совещание

Виды совещаний

Деловое совещание представляет собой форму коллегиального

обсуждения вопросов с целью информирования и принятия решения по ним.

На собрания и совещания может уходить колоссальное время, которое не всегда рационально используется. Очень часто плохо организованные совещания бывают безрезультативными вследствие плохой организации и допущенных при их проведении технических и психологических ошибок. Совершенствуя порядок проведения совещаний, можно сократить их длительность и повысить продуктивность.

В теории менеджмента различают три вида совещаний. Информативное совещание служит исключительно тому, чтобы

как можно быстрее каждый его участник отчитался перед руководителем. Такая отчетность имеет преимущество перед письменными докладами, так как руководитель в случае сомнения может сразу же задать необходимый вопрос. Другим преимуществом является то, что все присутствующие слушают сообщения других и благодаря этому получают более полное представление об общем положении дел. Примером такого рода совещаний могут служить оперативные планерки или «пятиминутки» врачей в больницах.

Совещания с целью принятия решений проводятся для того, чтобы скоординировать соображения сотрудников (часто представляющих разные отделы) относительно определенной проблемы и, дискутируя, прийти к принятию решения. На таких совещаниях на обсуждение выносятся самые разные вопросы.

Предметом обсуждения могут быть:

(1)вопросы планирования деятельности организации — перспективные цели, стратегия и тактика достижения целей, ресурсы, необходимые для реализации планов;

(2)организационные вопросы — структурирование организации, координация действий структурных подразделений, внесение корректив в структуру или направление деятельности предприятия (фирмы) из-за изменений во внешней среде;

(3)кадровые вопросы;

(4)вопросы по контролю за деятельностью работников — обсуждение результатов деятельности, достижение поставленных целей, проблемы срывов и низкой производительности и их причины, коррекция планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами, дисциплинарная ответственность работников.

296

Помимо этих общих вопросов можно выделить и совещания по специфическим для организации (фирмы, предприятия) вопросам, где обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в организации, инновации и возможности их внедрения, проблемы выживаемости, конкурентоспособности, имиджа организации, ее стиля.

Творческое совещание решает задачу поиска новых идей и дальнейшей разработки прежних достижений («инновация»).

Подготовка и проведение совещания

В подготовке совещания важно определить его öåëè — ожидаемый результат, нужный тип решения, желательный итог работы. Точная формулировка предмета обсуждения будет способствовать получению нужного результата.

Òåìà совещания — это предмет обсуждения. Она должна быть сформулирована конкретно и представлять интерес для участников совещания. Целесообразно выносить на обсуждение только те темы, которые не могут быть решены в рабочем порядке.

Подготовка совещания Важнейший этап в подготовке совещания — разработка повестки дня, письменного документа, рассылаемого заранее участникам совещания. Правильно разработанная повестка дня содержит следующую информацию:

тема совещания;

цель совещания;

перечень обсуждаемых вопросов в порядке очередности их рассмотрения;

время начала и окончания совещания;

место, где оно будет проходить;

фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации, и ответственных за подготовку вопросов;

время, отведенное на каждый вопрос;

место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Повестка дня обеспечивает ход собрания по намеченному руслу, а также работу мысли присутствующих в нужном направлении. Она должна быть разослана заранее, чтобы все имели возможность включить совещание в свой рабочий график и подготовиться к нему. Участники совещания, информированные заранее о предмете обсуждения, могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем. В тех случаях, когда участники совещания предварительно не информированы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, провоцирующие дискуссию и не способствующие принятию эффективного решения.

297

Следует отметить, что повестку дня и материалы совещания необходимо рассылать участникам совещания заранее, с отметкой ознакомления с документами до начала совещания.

Некоторые информационные материалы можно «пустить по кругу» с приложением списка лиц, которых касается информация, и указанием по прочтении сделать отметку и передать следующему.

Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением экстренных совещаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Длительность совещания не должна превышать полуторадвух часов. После двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос. Поэтому самое короткое совещание — наилучшее.

Необходимо разумное число участников совещания. Часто на совещаниях присутствуют люди, которым там делать нечего. П. Берд в книге «Тайм-менеджмент» предлагает стоимость совещания определять в денежном эквиваленте в пересчете на заработную плату участников. Предположим, десять присутствующих на часовом совещании человек тратят на него суммарно десять часов рабочего времени. Определим сумму стоимости совещания, сложив стоимости часа рабочего время каждого из них, — получится внушительная сумма. Если на совещании присутствуют сотрудники достаточно высокого ранга, то цена совещания для организации может оказаться очень значительной.

Оптимальное число участников совместных обсуждений шесть — семь человек. Если необходимо, число участников может увеличиваться, но в разумных границах, чтобы не превышать 15. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания. Приглашать на совещание, в зависимости от его темы, нужно лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетенции находится обсуждаемая проблема.

От каждого отдела желательно присутствие одного человека. Следует разрешить уход с совещания тех сотрудников, чей вопрос уже решен, и приходить специалистам не на все совещание, а согласно регламенту, на момент обсуждения их проблемы.

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по участию в совещании специалистам, наиболее компетентным в обсуждаемой проблеме. Это помогает экономить время руководителю. Должным образом подготовленный сотрудник проинформирует руководителя об итогах совещания в удобное для руководителя время — и тот сможет в спокойной обстановке принять нужные решения. Для сотрудни-

298

ка участие в совещаниях будет способствовать приобретению опыта и профессионального мастерства, выработке способности действовать самостоятельно и с успехом справляться с самыми различными ситуациями.

Полномочия делегируются не только для участия в совещании, но и для ведения совещания. Вести совещание поручается тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме. Это способствует повышению ответственности за принимаемые решения, а также повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений.

Заметим, что существует разница между совещаниями, проводимыми первым руководителем, и компетентным коллегой. В первом случае участники совещания думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую одобряют решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным. Речь идет не о том, что первым руководителям не нужно вести совещание, а о том, что нужно учитывать психологические эффекты, отходя время от времени, от стереотипов.

Организация пространственной среды — при подготовке совещания нужно продумать порядок размещения участников. Совещание нужно проводить за большим столом и в просторном помещении. Скученность людей сама по себе является источником конфликтов. Замечено, когда помещение маленькое, то у присутствующих учащается пульс, повышается артериальное давление.

Размещать участников следует таким образом, чтобы они видели лицо, глаза, мимику, жесты друг друга, что способствует лучшему восприятию информации. Для этих целей лучше всего подходит круглый или овальный стол. Руководитель совещания должен иметь возможность смотреть в глаза наибольшему числу участников совещания.

Порядок размещения, начиная с шести участников, должен устанавливаться при помощи специальных карточек до того, как появятся участники. При размещении участников совещания следует учитывать такое соображение: представители конкурирующих групп не должны сидеть напротив друг друга, при такой рассадке каждый край стола превращается в окоп, и конфликты возникают сами по себе. Поэтому надо разъединить группировки, сформировавшиеся как «отряды сопротивления». Людей, испытывающих неприязнь друг к другу, рассаживают как можно дальше. Организатор совещания, зная характеры и психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

299

Как контролировать совещания

(1) Оставайтесь на нейтральных позициях — это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

(2)Постоянно поддерживайте разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешивайтесь, задавая дополнительные вопросы, объясняя или подводя предварительные итоги.

(3)Немедленно принимайте меры в случае возникновения напряжения — спор не должен разгореться.

(4)Прогнозируйте возможность внедрения предлагаемых идей и решений, отклоняйте непродуманные решения. Принимайте во внимание только подкрепленные фактическим материалом решения.

(5)Поименно вызывайте участников совещания для выступления.

(6)Помните, что всегда должен говорить только один человек, препятствуйте возникновению дискуссий на совещании.

(7)Выслушивайте мнения всех участников. Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

(8)Помните, что совещание — не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому стремитесь к выработке общих подходов, ищите точки соприкосновения.

(9)Нетерпимо относитесь к экскурсам в прошлое, отклонениям от темы, деструктивной критике, которые допускают некоторые участники. Совещание должно последовательно шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.

(10)Чтобы исключить недоразумения, при необходимости уточняйте сообщения отдельных участников: «Я это правильно понял?», «Так будет правильно?»

(11)Чаще подводите промежуточные итоги, чтобы продемонстрировать участникам, как они близки к цели.

(12)Экономьте время. Уже в самом начале объясните, что проблема может быть, без сомнения, решена в отведенное время. Если это возможно, то не затягивайте совещание ни на одну минуту.

Авторитет руководителя совещания во многом зависит от того, насколько компетентно и последовательно он проводит совещание, насколько следит за соблюдением регламента. Руководителю совещания, который позволяет кому-нибудь опаздывать, дискутировать между собой в ходе совещания, приходить на совещание неподготовленным (не собрав и не проанализировав материалы по рассматриваемому вопросу), грозит полная потеря авторитета.

Руководитель совещания не должен допускать ситуации, когда некоторые недисциплинированные коллеги накаляют атмосферу, складывающуюся на совещании. Успешное завершение

301

совещания будет возможным лишь при основательной и серьезной подготовке к совещанию его руководителя.

Завершая совещание, руководитель должен подвести итоги обсуждения, четко выработать решение и наметить пути его претворения в жизнь. Нужно использовать возможность поблагодарить за активное сотрудничество потерпевшее неудачу меньшинство, ибо только совместные усилия всех участников помогли достичь нужного результата. Благодарность в адрес потерпевшего неудачу будет стимулировать их выступления на последующих совещаниях.

Участники совещания Правила поведения участников совещания не менее значительны для оперативного совещания.

Советы участникам совещания

(1)Представляйте себя в своих высказываниях и употребляйте местоимение «я» вместо «мы» или безличной формы. Когда выступающий говорит «мы», он, как правило, избегает ответственности за то, что говорит.

(2)В высказываниях будьте конкретны, ясно излагайте свои мысли, отвечайте за свои ошибки, отстаивайте личную точку зрения, будьте терпеливым к инакомыслию.

(3)После прослушанной информации задавайте вопросы на уточ- нение и понимание обсуждаемой проблемы. Не используйте вопросы, провоцирующие конфликты и уводящие от решения проблемы.

(4)Воздерживайтесь, насколько это возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей. Говорите не о поступках и мыслях других, а о своем восприятии этих мыслей, то есть формулируйте суждения на языке «Я-сообщений», а не «вы-утверждений». Например, не говорите «Вы вот тут ошиблись», скажите «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка».

(5)Выражайте собственную позицию и старайтесь найти наиболее оптимальное решение проблемы.

Самое лучшее решение, принятое на совещании, мало что стоит, если одновременно с его принятием не позаботиться о его воплощении в жизнь и не контролировать ход его реализации. На этапе завершения совещания руководитель его должен решить следующие задачи:

(1)оформить кратко и определенно достигнутый на совещании результат;

302