Бюджет продаж компании на 200х г.

Показатели	Период расчета
	Iкв.	IIкв.	IIIкв.	IVкв.	Всего за год
Ожидаемый объем продаж, ед.	800	700	900	800	3200
Цена реализации продукции, руб./ед.	80	80	80	80
Выручка, руб.	64000	56000	72000	64000	256000

График ожидаемых денежных поступлений

Показатели	Период расчета
	Iкв.	IIкв.	IIIкв.	IVкв.	Всего за год
Счета к получению на 31.12. предыдущего года, руб.	9500
Продажи за квартал, руб.
I	44800	17920			62720
II		39200	15680		54880
III			50400	20160	70560
IV				44800	44800
Всего денежных поступлений, руб.	54300	57120	66080	64960	242460

График поступления денежных средств показывает, сколько денег от продажи предприятие получит в каждом квартале, а также характеризует состояние дебиторской задолженности.

Дебиторская задолженность на конец периода

=

Дебиторская задолженность на начало периода

+

Стоимость отгруженной, но не оплаченной продукции

-

Поступления денежных средств за ранее отгруженную продукцию

Данные о состоянии дебиторской задолженности автоматические попадают в прогноз баланса.

Денежные поступления от продаж затем будут включены в доходную часть (притоки) бюджета движения денежных средств.

В некоторых российских компаниях планы возникновения и погашения дебиторской задолженности разрабатывают структурные подразделения и функциональные службы, которые являются держателями по договорам/контрактам/соглашениям, относящимся к доходной части бюджета движения денежных средств. Для подготовки бюджета движения денежных средств:

- показатели возникновения и погашения дебиторской задолженности представляются в разрезе договоров/контрактов/соглашений;

- объем и разбивка погашения дебиторской задолженности по периодам обуславливаются условиями договоров/контрактов/соглашений, а также сложившимися отношениями с контрагентами.

После того как бюджет продаж будет составлен, можно составлять бюджет производства. Однако бюджет продаж, возможно, придется корректировать после составления других операционных бюджетов либо всех трех основных бюджетов. Оптимизировать показатели бюджета продаж можно, только зная параметры основных бюджетов (состав и структуру себестоимости, ограничения по источникам финансирования, ликвидности и т.п.).

Производственный бюджет – это план производства продукции. В нем конкретизируют бюджет продаж, а также для каждого периода планирования (месяца, квартала) устанавливают количество готовой продукции, которое необходимо произвести.

В качестве исходных данных для составления производственного бюджета используют показатели бюджета продаж на изделия каждого вида, заказы на поставку, размеры запасов, имеющиеся производственные мощности.

Объем выпуска готовой продукции составляют в натуральных единицах измерения и рассчитывают по формуле:

Плановый выпуск готовой продукции

=

Остатки готовой продукции на конец планового периода

+

Объем продаж за период

-

Остатки готовой продукции на начало планового периода

Поскольку объем продаж рассчитывают на предыдущей стадии разработки сводного бюджета, самое сложное в составлении производственного бюджета – определить величину остатков нереализованной готовой продукции на конец планового периода.

Существует два основных подхода к планированию выпуска: календарное планирование и позаказное планирование.

В календарном планировании объект планирования – временной период (месяц, квартал), в течение которого должно быть изготовлено определенное количество продукции. Поскольку физический объем продаж и физический объем выпуска известны, рассчитывают остатки готовой продукции. Такой подход применяют при массовом и серийном производстве и большом числе покупателей.

В позаказном планировании объект планирования – отдельный производственный заказ. При использовании данного подхода сформированный пакет заказов (т.е. бюджет продаж) напрямую определяет производственный бюджет. Поскольку объем продаж и целевой уровень товарных остатков известны, рассчитывают физический объем выпуска продукции. Данный подход используют в единичном и мелкосерийном производствах, при производстве длинно-цикловой продукции (время изготовления больше квартала), при небольшом количестве покупателей. Позаказное планирование бывает прямым и обратным. Прямое планирование (планирование вперед) используют, когда выполнение заказа начинается с момента его поступления (независимо от срока исполнения), после чего все операции планируют вперед (из прошлого в будущее), начиная с этой даты. Такой подход позволяет рассчитать срок исполнения заказа и определить самую раннюю дату отгрузки заказа покупателю. Обратное планирование (планирование назад) заключено в планировании последней операции, при этом за отправную точку принимают дату исполнения заказа. После этого все предшествующие операции планируют в обратном порядке (из будущего в прошлое). Именно такой подход используют в стандартных ERP-системах. На промышленных предприятиях обратное планирование применяют чаще, поскольку это снижает товарные запасы.

Величина запасов на конец планового периода во многом зависит от вероятностных событий, например, неожиданного, но значительного спроса на продукцию. На нее влияют также издержки по содержанию излишних запасов. Наиболее простой способ определения уровня запасов продукции – выражение его в процентах от уровня продаж следующего месяца, которым мы воспользуемся в примере.

Пример.

Продолжим пример. Предположим, планируемый запас готовой продукции на конец периода равен 10% от объема продаж в следующем квартале. Запас на начало периода в первом квартале принимается равным 80 единицам, в последующих кварталах запас готовой продукции на начало периода равен остатку на конец предыдущего периода.