А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

Из явно выраженных стратегических вопросов (без проведения экспертного исследования) можно определить два повода говорить о корпоративном центре – это бренд компании и диверсифицированные бизнесы. Наличие сильного бренда, хотя и ассоциированного преимущественно с наиболее сильным бизнес-сегментом, позволяет говорить о необходимости формирования стратегий брендинга, тем более если он показан и для стратегий биз- нес-сегментов.

Кроме того, очевидна необходимость продуманного портфельного управления диверсифицированными бизнесами, целесообразность существования которых на сегодняшний день (см. весь документ) только подтверждает необходимость задуматься об этом. В качестве решения проблемы может быть предложена разработка и утверждение методик прохождения бизнес-идей.

11.12.Формирование стратегического комплекса

Взаключение главы, посвященной источникам и составным частям формирования стратегий, хотелось бы резюмировать весь материал, изложенный выше. Фактически после проведения многопрофильного анализа формирование стратегического комплекса не вызывает сложностей: стратегические векторы четко определены, так как понятно, что нужно сделать сразу, а что потом, а также что должно быть в результате, ресурсные возможности оценены, стратегические рыночные сегменты обнаружены и взяты «на мушку», конкуренты

–под присмотром.

Но остается важный этап, который должен быть обязательно пройден – утверждение стратегического комплекса стратегическим советом компании. Последнее утверждение может показаться абсурдным, так как подобной структурной единицы нет ни в одной компании. Но есть люди, принимающие окончательное решение, а есть те, кто проводил все работы по выполнению многопрофильного стратегического анализа, есть эксперты от подразделений, которые также участвовали в анализе и должны оценить адекватность и применимость решений, которые могут быть приняты. Решение о стратегическом комплексе нужно принимать консолидированно.

Более распространенной является практика единоличного принятия решений. Но это приводит к тому, что стратегия, намеченная «по указке», оказывается нежизнеспособной, так как появляются, например, ресурсные ограничения. Дальнейшие попытки «на ходу» изменить стратегический вектор (в уже изменившихся рыночных условиях) ни к чему хорошему не приводят.

Поэтому соблюдение процессного подхода, а также процедурная сторона принятия стратегических решений обязательны к исполнению.

В следующей главе мы познакомимся с подходами к применению стратегий и рассмотрим более подробно суть и содержание нескольких основных, общеизвестных вариантов.

342