А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»
•устранить конкурента (путем поглощения, что маловероятно, или заставить его уйти из сегмента – нереалистичный для России путь);
•инвестировать в больших объемах и более разумно, чем конкуренты;
2)действия, связанные с конкуренцией «на новый лад», то есть изменение основы конкуренции в ваших ключевых сегментах, практически всегда подразумевающее изменение затратной базы:
• разработать радикальные способы снижения издержек в каждом виде деятельности;
• выявить и применять на практике все случаи, когда «меньше» могло бы означать «лучше»;
• взять под себя и «монополизировать» наиболее дорогую часть выполняемых в отрасли операций;
• использовать информационные технологии и Интернет;
• реально ориентироваться на потребности целевых сегментов;
• создавать принципиально новые услуги или товары;
• конкурировать в области экологии, уровня социальной ответственности и т. п.;
• заимствовать пригодные интересные идеи из других отраслей или стран;
3)действия, направленные на выход в новые сегменты, в которых компания на данный момент не работает:
• принять решение о возможности использования имеющейся затратной базы в новом сегменте;
• принять решение о возможности использования имеющихся навыков в новом сегменте;
• начать работу в области новых услуг или товаров, которые потенциальные покупатели из новых сегментов хотели бы приобрести;
• продумать альтернативные методы использования имеющихся технологий;
• определить сегменты, в которых работают конкуренты компании, но она сама не рабо-
тает;
• изучить характеристики предложения в новых сегментах;
• изучить возможности партнерских отношений с лидерами новых сегментов;
4)действия, направленные на изменение общей затратной базы компании;
5)действия, направленные на развитие навыков компании и способности к обучению.
11.11. Выбор стратегии корпоративного центра
Вопрос о необходимости выбора стратегий корпоративного центра применительно к сервисным компаниям имеет ряд серьезных ограничений и противопоказаний. Кроме того, в большинстве случаев их организационная структура не предусматривает наличия корпоративного центра во всей полноте смысла этого термина.17 По сути, обычно в наличии имеется несколько самостоятельных бизнес-единиц, отличающихся друг от друга достаточно существенно не только по маркетинговым показателям, но и по организационным подструктурам. Портфельное управление, как правило, отсутствует, поэтому применимость стратегий корпоративного центра в России весьма и весьма сомнительна.
Источник [36] констатирует: «Вывод, к которому мы пришли, заключается в том, что, в то время как несколько преуспевающих „родителей“ в многопрофильных компаниях создают стоимость, подавляющее большинство ее разрушает».
17 Корпоративный центр (в стратегическом менеджменте) – упрощенно – центральный офис или центр корпорации, объединяющий ее бизнес-единицы и/или бизнес-сегменты в целях увеличения корпоративной (консолидированной) стоимости посредством портфельного управления, имеет множество разнообразных функций. Применимость стратегий корпоративного центра является в настоящее время спорной даже на Западе. В России не используется.
334
А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»
По мнению авторов, разрушение стоимости происходит, когда центр допускает ошибки, такие как неправильные приобретения, инвестиции, назначение неподходящих генеральных директоров или навязывание неподходящих средств контроля. Но наиболее распространенной причиной является переход ответственности за результаты экспериментов из бизнес-сег- ментов в корпоративный центр. Те, кто должен волноваться о возможности заработать или потерять деньги, кто должен чувствовать ответственность за свою участь, не делают этого просто потому, что существует находящийся в центре собственник или управляющий. Идея предпринимательства и мотивации вырождается в бюрократию и иждивенческие настроения.
Рис. 11.8. Стратегический комплекс корпоративного центра ([24], переработано)
Тем не менее иногда есть смысл выполнить комплексный анализ и по корпоративному центру. Для начала определим, какие из вариантов корпоративных стратегий приемлемы для анализируемой компании.
Выполнение подобного анализа не дает достаточно достоверных результатов без проведения экспертного исследования среди топ-менеджеров компании. Основанием для окончательных выводов по применимости стратегий может быть контрольный тест, который приведен в табл. 11.18. Желательно выполнить его (как минимум с семью экспертами – представителями офиса и производственных подразделений) и только после этого определяться со стратегиями корпоративного центра.
Таблица 11.18
Контрольный тест по определению применимости стратегий корпоративного центра ([49], переработано; для экспертного опроса)
335
А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»
336
А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»
337
А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»
338
А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»
Теперь перейдем к возможным вариантам стратегий корпоративного центра – табл. 11.19.
Таблица 11.19
Показания по корпоративным стратегиям ([49], адаптировано)
339
А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»
340
А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»
Выбранные по данным табл. 11.19 корпоративные стратегии должны быть проверены на тестах табл. 11.18, после чего проводится расчет баллов и данные заносятся в контрольную табл. 11.20.
Таблица 11.20
Применимость корпоративных стратегий
341