А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

от кривой «ожиданий» весьма существенен по критериям, носящим эмпирический характер. В тех же случаях, где информация о компании может уже присутствовать (например, «гарантия на проведенные работы»), кривые находятся достаточно близко друг от друга.

Тем не менее после проведения анализа мы должны признать, что ни анализируемая («примерная») компания, ни ее конкуренты не доносят должным образом информацию о своих возможностях и преимуществах до потенциальных потребителей. Так, при правильно организованной и сбалансированной рекламной и PR-кампании провалов в области квалификации персонала, уровня используемого оборудования и технологий и пр. могло бы не быть. Что, в свою очередь, сказалось бы самым положительным образом на интегральных критериях типа «уверенность в качестве услуги».

Мы четко видим стратегические векторы, которые позволят компании оптимизировать цели и направленность мероприятий по продвижению, а также брендингу. Фактически рекламная и PR-деятельность сервисной компании должна быть направлена на минимизацию разрывов между кривой «ожиданий» и кривой «состояния». При этом нужно обращать внимание в первую очередь на те критерии, по которым конкуренты опережают компанию.

Аналогичный анализ проводится и для фактических клиентов. Здесь у нас будет присутствовать та же кривая «ожиданий», что и на предыдущем рисунке, кривая «состояния» (полученная уже от фактических клиентов), кривая конкурентов (данные для которой берутся из результатов мониторинга конкурентов), а также кривая «менеджеров» (внутренней самооценки).

Сложность выполнения гребешкового анализа по потребительским ожиданиям и разрывам на фактических клиентах усложняется тем, что речь идет об услуге, потребительские свойства которой вербализуются зачастую причудливым образом. Сопоставление покупательских ожиданий и покупательских оценок усложняется еще и тем, что многие требования к абстрактной (воображаемой) компании могут быть конкретизированы, в то время как впечатления от конкретной компании приобретают совершенно иную окраску.

Так, заявленное требование об удобном времени работы и универсально сти компании может вообще исчезнуть из оценки по факту как само собой разумеющееся, уже предложенное и полученное. Практически то же может произойти и с оборудованием, но здесь ситуация сложнее: потребитель понимает, что оборудование должно быть хорошим, современным, технологичным, но на практике оценить этот параметр без помощи квалифицированного специалиста не может. Во всем остальном (кроме качества) мы имеем ту же картину: расхождение ожиданий с впечатлением, однако это типично для услуг в целом.

Полученные на диаграмме разрывы и позволят определить стратегические векторы для приведения критериев услуги в соответствие с ожиданиями, а также подкорректировать видение руководства компании, что тоже полезно проделывать время от времени во избежание потери ориентации на потребителя.

Выводом по настоящему разделу является перечисление всех выявленных стратегических векторов для каждого из бизнес-сегментов. Совпада ющие выделяются в отдельную группу и относятся к деятельности сервисной компании в целом, в то время как присущие отдельным бизнес-сегментам определяют стратегические направления локализовано.

11.7. Конкурентный анализ

Вопрос методики выполнения конкурентного анализа по независимым бизнес-сег- ментам в стратегическом многопрофильнике может оказаться простым (если компания – лидер в отрасли или, наоборот, незначительный участник) либо сложным, что более присуще сервисным компаниям, являющимся минимальными лидерами или последователями. Во втором случае комплекс взаимных влияний должен быть выявлен наиболее адекватно.

330

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

Авторы рекомендуют воспользоваться любой из методик конкурентного анализа, которую вы сочтете приемлемой по сложности выполнения, ресурсным затратам и требованиям к исходным данным.

Однако до того как вы приступите к этому анализу, желательно определить круг вопросов, которые нуждаются в ответах, чтобы построить адекватную картину положения анализируемой компании в конкурентной среде.

Что же касается первого случая, то здесь можно ограничиться ответами всего на два вопроса по каждому из бизнес-сегментов:

1)является ли основной конкурент гораздо более эффективным и обладает ли он более низкими издержками, чем анализируемая компания по бизнес-сегменту? Если это так, то за счет чего и в какой степени;

2)как отреагирует основной конкурент на изменение (повышение или понижение) цен вашей компании.

Разумеется, вопросы непростые. Но наличие в маркетинговой службе сервисной компании статистической информации за прошлые периоды, а также данных конкурентного анализа во всем его многообразии позволит получить адекватные ответы.

При их наличии построение стратегий в отношении конкурентов не составит труда. Но помните, что конкурентная борьба идет по большей части на поле потребителей, а не на поле прямого взаимодействия между конкурентами. Это распространенная ошибка, не следует ее допускать.

11.8. Обобщение выводов по многопрофильному анализу

Этот этап резюмирует все компоненты рыночной деятельности компании, рассмотренные выше. По обобщенным данным формируются единые выводы и определяются стратегии поведения. Для выполнения этих работ можно воспользоваться форматом, представленным в табл. 11.16.

Таблица 11.16

Основные выводы по стратегиям бизнес-сегментов компании

11.9.Увеличение прибыли в краткосрочном периоде

11.9.Увеличение прибыли в краткосрочном периоде

В зависимости от результатов, полученных на предыдущем этапе, можно определить направления быстрого увеличения прибыли (как мы помним, получение прибыли является

331

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

основной целью деятельности любой коммерческой организации). В таблице 11.17 представлена форма для оценки возможностей увеличения прибыли, которая актуальна практически для любого бизнеса.

Естественно, подробное рассмотрение предлагаемых вариантов является предметом дальнейшей детальной работы, которая уже не относится напрямую к вопросам формирования стратегий.

Таблица 11.17

Общая оценка возможностей увеличения прибыли ([49], адаптировано)

332

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

11.10. Увеличение прибыли в долгосрочном периоде

Долгосрочное увеличение прибыли практически всегда основывается на одном или нескольких из следующих направлений действий [49, адаптировано]:

1) действия, направленные на увеличение доли рынка в тех сегментах, в которых сервисная компания присутствует на данный момент:

•снизить цены;

•создать дополнительные свойства, ценность, сервис и качество;

333