А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

Теперь, когда мы изучили все основные понятия и определения из области стратегического маркетинга и менеджмента, можно переходить к изучению методики многопрофильного стратегического анализа.

Но прежде чем сделать это, хотим остановиться на еще одном важном моменте, вызывающем путаницу в головах начинающих «стратегов» и их руководителей. В разделе, посвященном терминам, мы не случайно привели все определения понятий, наиболее часто использующихся в стратегическом менеджменте и маркетинге. Надеемся, что они вам пригодятся. Но основная проблема и важность момента состоит в том, что практикующим маркетологам зачастую приходится не только разрабатывать маркетинговые стратегии и заниматься стратегическим планированием. В российской действительности на нашу душу опускается и тяжкий груз работ по стратегическому менеджменту.

Большинство руководителей не различают эти уровни, искренне полагая, что само понятие «стратегия» является всеобъемлющим. Если бросить взгляд на нашу ежедневную практику, на людей, которые нас окружают, мы обнаружим, что нет двух слов с настолько размазанным значением, как «маркетинг» и «стратегия». Более того, даже руководители уровня MBA легко, непринужденно и с удовольствием смешивают в кучу стратегии менеджмента с маркетинговыми стратегиями.

Со своей стороны мы сделали все возможное при подготовке этого материала, чтобы были понятны уровни: сначала стратегический менеджмент (область ответственности и компетенции топ-менеджеров компании), а под ним, как одно из направлений, – стратегический маркетинг (область ответственности маркетологов). Кроме стратегического маркетинга (не удивляйтесь, если это понятие будет обозначено как «стратегическое маркетинговое планирование» или «стратегический маркетинговый менеджмент» – все это одно и то же), на том же уровне присутствуют кадровые и инновационные стратегии, которые к работе маркетолога уже имеют опосредованное отношение.

Глава 11. Многопрофильный стратегический анализ

Он думал, что его ждала Карета у дверей; Протер глаза, а перед ним Шесть карт без козырей.

«Как странно, – удивился он, - Что я не царь зверей!»

Л. Кэрролл. Песня Садовника

В области стратегического анализа существует огромное количество методов, большинство из которых трудновыполнимо в России по нескольким объективным причинам, среди которых фатальное отсутствие макро– и микроэкономических данных, невозмож-

300

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

ность (в силу действующей законодательной базы) получения адекватных первичных данных, принципиальная неприменимость методов к экономической ситуации в России, недостаток специалистов-маркетологов, способных выполнить такого рода работы, и т. д.

Кроме того, рынок услуг имеет свою специфику, о которой мы уже говорили в начале нашей книги, что выводит его за рамки применения обычных для этой отрасли методов стратегического анализа.

Авторы провели серьезные изыскания в области пригодных для анализа методик и остановились на методике, предложенной Р. Кохом [49]. Она была адаптирована к условиям России и к рынку услуг под задачи нескольких сервисных компаний сходного уровня, работающих в различных отраслях Санкт-Петербурга. Получившаяся в результате методика не требует большого количества внешних данных (все используемые исходники являются обычными для маркетинговой службы сервисной компании), большая часть компонентов может быть выполнена специалистом, имеющим общее представление о теории маркетинга и используемых в ней методах анализа и моделях. Однако считаем своим долгом предупредить читателей, что интерпретация полученных результатов требует участия специали- стов-маркетологов достаточно высокой квалификации, так как на основании одних и тех же данных возможны множественные решения.

Далее мы приведем ее общий алгоритм, а также формы и тесты, необходимые для выполнения стратегического анализа.

11.1. Направления деятельности

Как правило, в рамках одной компании почти наверняка существует несколько различных направлений деятельности, или бизнес-сегментов (в примерах – БС, не путать с рыночными сегментами (потребителей, предложений, конкурентов и т. п.), о которых мы говорили ранее). Начинать стратегический анализ лучше всего с определения, каковы эти бизнес-сег- менты.

Определим для себя само понятие бизнес-сегмента. Это:

•нечто, охватывающее определенный товар, услугу или деятельность;

•или нечто, ориентированное на одну группу потребителей в противоположность другой группе;

•или нечто, где основные конкуренты, с которыми вы сталкиваетесь, различны;

•или нечто, что может иметь разную прибыльность.

Таким образом, различные бизнес-сегменты могут быть выделены по одному из следующих признаков:

различные товары или услуги: для диверсифицированных компаний это будут различные направления деятельности (например, юридические и финансовые услуги, предоставляемые одной и той же консалтинговой компанией);

различные покупатели, получающие один и тот же товар или услугу: для сервисных компаний, покупательские сегменты которых имеют принципиальные отличия друг от друга (например, фитнесом пользуются и женщины, и мужчины);

различные местности, получающие один и тот же продукт, в тех случаях, когда затраты на обслуживание различных географических регионов различаются: приемлемо для компаний, имеющих филиалы/ представительства в разных городах (и даже странах), а также сетей, имеющих филиалы/представительства в существенно различающихся по уровню жизни районах одного и того же города;

различные варианты или модификации одного и того же продукта, отличающиеся степенью добавленной стоимости, качеством или дополнительными услугами: для сетевых

301

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

сервисных компаний это могут быть отличающиеся по ценовым и/или сервисным уровням филиалы/представительства.

На основании всего вышесказанного начнем анализ с умозрительного (пока) определения потенциальных бизнес-сегментов. Просто перечислим все направления, по которым работает компания, удовлетворяющие приведенному выше определению.

Далее применяем простейший Тест 1, ответив всего на два вопроса:

1)являются ли конкуренты на двух потенциальных рынках различными или одними и теми же (если различными, то на вопрос 2 можно не отвечать);

2)если конкуренты одни и те же, то решите, обладают ли конкуренты (включая вашу компанию) приблизительно одинаковыми позициями с точки зрения доли рынка на двух потенциальных бизнес-сегментах.

Для удобства выполнения этого этапа воспользуемся табл. 11.1. В графе «Конкуренты» следует указать не только перечень конкурентов, но и доли рынка, которые они занимают. Важно четко представлять себе конкурирующие организации по каждому из предполагаемых бизнес-сегментов. Эти данные берутся из конкурентного анализа, выполняемого маркетинговой службой сервисной компании.

Таблица 11.1

Выявление бизнес-сегментов (Тест 1)

302

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

Позиции с точки зрения рынка определить также несложно. Рассмотрим для сравнения примеры двух крупных компаний, успешно работающих на рынке Санкт-Петербурга (обозначим их условно M (анализируемая компания) и N), которые, работая в одной и той же отрасли по ценовым классам VIP и Standard (признак – «модификации одного и того же товара»), конкурируют друг с другом. Для понимания их рыночных позиций построим табл. 11.2.

Таблица 11.2 Доли рынка конкурентов (пример)

Мы ввели понятие осносительной доли рынка (relative market share), которую будем обозначать далее ОДР (RMS) – это просто доля рынка вашей компании, деленная на долю рынка вашего самого крупного конкурента. Постараемся не потерять полученные в табл. 11.2 значения – они еще нам пригодятся.

Но уже сейчас мы имеем достаточно информации для вывода о том, что ОДР M и N имеют существенные различия на двух потенциальных бизнес-сегментах. Это дает нам основания считать их (VIP и Standard) отдельными бизнес-сегментами. Иными словами, различие в ОДР показывает нам, что M специализируется на рынке жилья класса B (VIP), а N – класса Standard. Потребители у этих модификаций товара различаются по платежеспособности, не говоря уже о покупательском поведении, следовательно, рынки будут иметь разные характеристики. Значит, анализировать их будем отдельно.

В большинстве случаев Тест 1 показывает достаточно убедительную картину, несмотря на свою простоту. Тем не менее вы не застрахованы от сложных ситуаций, в которых тяжело понять, являются ли бизнес-сегменты обособленными. Для таких случаев, а также для повышения собственной уверенности в результате мы рекомендуем воспользоваться также Тестом 2, иногда называемым «сегментационной мясорубкой», который представлен

303

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

ниже в табл. 11.3. Он полезен еще и тем, что дает развернутые исходные данные для убедительной аргументации существования определенных вами сегментов.

Необходимость аргументации является зачастую достаточно важным компонентом в общении с руководством компании, так как видение руководства бывает основано на внутреннем, интуитивном представлении о реальных процессах. Руководители, а особенно собственники, не всегда правильно определяют свои бизнес-сегменты. Самой распространенной причиной таких заблуждений является перенос представления о направлении деятельности в том виде, как собственник его задумывал, на реальную ситуацию.

Таблица 11.3

Выявление бизнес-сегментов (Тест 2)

304

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

Отвечая на каждый из 12 вопросов, вы выбираете «да» или «нет», то есть соответствующее количество баллов, затем суммируете полученные результаты. Если получился положительный результат – у вас два независимых бизнес-сегмента (№ 1 и № 2) и вам придется разрабатывать отдельные стратегии для каждого из них. Если нет – прочь сомнения! Это единый бизнес-сегмент, стратегия для него будет общая, всего одна.

Теперь вы точно знаете, сколько отдельных, независимых друг от друга бизнес-сег- ментов есть в вашей компании. Каждый из них придется анализировать отдельно, создавая адаптивные стратегические комплексы.

305