А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

10.6. Формирование стратегий бизнес-единицы

Трудно предложить общую методику выполнения многопрофильного стратегического анализа, одинаково пригодного и для сетевой диверсифицированной компании, и для частнопрактикующего специалиста. Тем не менее мы попытаемся это сделать, сформулировав предварительно несколько необходимых уточнений:

• каждая компания индивидуально определяет, что она считает бизнес-единицей. Для сетей это может быть отдельный филиал/представительство, для диверсифицированных компаний – различные направления деятельности (бизнесы), для других компаний – бригада

298

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

или смена. Что же касается совсем маленьких компаний, то детализация до профильного специалиста (даже если их несколько), как правило, нецелесообразна. В этом случае стратегический анализ проводится для одной консолидированной бизнес-единицы;

•аналогично, разделы многопрофильного анализа, касающиеся отрасли, конкуренции, долей рынка и т. п., неприменимы к маленьким компаниям. В этом случае будет более правильным ознакомиться с техникой стратегического анализа в нишевом (географические или территориальные ниши) маркетинге и использовать именно его. Методика, с которой вы познакомитесь в следующей главе, ориентирована на сервисные компании, состоящие из нескольких бизнес-единиц.

Итак, мы предлагаем рассмотреть пример многопрофильной диверсифицированной сетевой сервисной компании (как наиболее сложного и наиболее нуждающегося в серьезных стратегических разработках объекта), организационная структура которой специализирована по направлениям деятельности. Таким образом, первоочередная задача при разработке стратегий – определить стратегии для бизнес-единиц, а впоследствии сходные компоненты объединить в стратегии корпоративного центра.

Подобный подход позволяет выполнить более точную настройку всего стратегического комплекса.

Стратегический анализ, выполненный по бизнес-единицам, позволит:

•сфокусироваться на отдельных направлениях, оценив их возможности и значимость;

•выявить факторы, влияющие на достижение конечных целей по направлениям, и дифференцировать их по значимости для компании в целом;

•определить, на чем и почему следует концентрировать основные усилия и бюджетные средства;

•оценить конкурентную обстановку для различных направлений;

•выявить «проблемные зоны»;

•определить перспективы развития для различных направлений, с тем чтобы сбалансировать положение компании в целом;

•создать фундамент для принятия стратегических решений по расширению и диверсификации бизнесов, оценить перспективы их развития;

•вносить структурные изменения с учетом стратегических целей.

10.7. Ограничения оптимизации стратегий

При формировании стратегий следует понимать, что существуют объективные факторы, ограничивающие возможности компании, которые могут носить как внутренний, так и внешний характер. Объективный анализ ограничений позволяет избежать ошибок в стратегическом планировании и менеджменте, увеличить эффективность основных процессов, не создавать прецедентов для авральных ситуаций.

Определим основные типы ограничений (табл. 10.3).

Таблица 10.3

Основные типы ограничений

299