4.2. Виды организационных структур маркетинговой деятельности промышленного предприятия
Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций по:
- функциям;
- товарам;
- рынкам и покупателям;
- регионам;
- комбинации, объединенные по матричному или дивизиональному принципу.
Функциональная структура маркетинга
Реализация функционального принципа осуществляется, если производственная и сбытовая деятельность предприятия постоянна и однообразна. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные. Здесь ответственность за исполнение каждой из функций или функциональной маркетинговой задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц (рис. 28).
Директор по вопросам
маркетинга Исследование рынка Планирование
ассортимента продукции
Сбыт Реклама и стимулирование
сбыта
Рис. 28. Функциональная организация
маркетинга
Основное преимущество отдела маркетинга, организованного по функциональному принципу это простота, возможность однозначного описания состава обязанностей каждого исполнителя, возможность глубокой специализации маркетологов, как фактора их профессиональной квалификации.
Недостатками функциональной организации являются:
- возможное снижение качества работы маркетологов при росте номенклатуры выпускаемой продукции;
- необходимость проведения координации различных видов маркетинговой деятельности;
- нездоровая конкуренция между отдельными функциональными участниками отдела маркетинга, борьба за частный, а не общий интерес предприятия;
- при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий;
- функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирована на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений.
Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.
Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по товарам
Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 29).
Товарная организационная структура маркетинга имеет ряд достоинств – управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по этому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Однако такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требует больше расходов на оплату из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе.
Директор по
вопросам маркетинга
Управляющий маркетингом товара А
Управляющий маркетингом товара Б
Управляющий маркетингом товара В
Управляющий маркетингом товара Г
Рис 29. Организационная структура службы
маркетинга с ориентацией по товарам
Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большое значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы.
Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам
Для предприятий, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, характерны маркетинговые структуры, организованные по регионам (рис. 30), так как каждом регионе необходимо учитывать специфику потребления данной продукции.
При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Недостатком подобной маркетинговой структуры также, как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ и проблемы координации деятельности.
Директор по вопросам маркетинга
Управляющий маркетингом по региону А
Управляющий маркетингом по региону Б
Управляющий маркетингом по региону В
Управляющий маркетингом по региону Г
Рис.30. Организационная структура службы
маркетинга с ориентацией по регионам
Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам (покупателям)
На предприятиях, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис. 31).
Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Такая структура характерна для крупных предприятий, выпускающих товары промышленного назначения.
Возможна также комбинация этих структур в различных вариантах. Такие структуры на практике наиболее распространены, а основу их построения заложен матричный принцип.
Матричный принцип организации маркетинга на предприятии
Матричную структуру специалисты считают наиболее гибкой, способной к внутренней перестройке в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Особенности ее построения и функционирования заключаются в объединении двух структур, например, функциональной и товарной. На матричном подходе могут базироваться организационные структуры маркетинговой деятельности с ориентацией по:
функциям и товарам;
функциям и рынкам;
функциям и регионам;
рынкам и товарам и т.д.
Взаимодействие управляющих отделами порождает новые сети горизонтальной и вертикальной коммуникации, накладывающиеся на традиционные связи «руководство – подчиненные».
Матричная организационная структура маркетинга с ориентацией по функциям и товарам.
Предприятия, производящие различные товары и владеющие множеством торговых марок, часто организованы на основе управления отдельными товарами или марками. Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления. Организация по товарам и маркам целесообразна в тех случаях, когда предприятие выпускает разнообразную продукцию или функциональная организация не позволяет контролировать разработку и продвижение товаров (рис. 32).
Обязанности менеджера по торговой марке или товару:
- создание долгосрочной конкурентной стратегии развития продукта;
- разработка годового плана маркетинга и прогнозирование объемов сбыта;
- взаимодействие с рекламными агентами;
- стимулирование поддержки продукта торговыми работниками и дистрибьюторами;
- постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях;
- участие в программах усовершенствования товара, направленных на удовлетворение меняющихся потребностей.
Такие задачи стоят перед менеджерами как по потребительским продуктам, так и по промышленным товарам. Однако менеджеры по потребительским продуктам обычно управляют меньшим числом товаров и уделяют большее внимание рекламе и стимулированию сбыта. Кроме того, они, как правило, моложе. Менеджеры по промышленным товарам больше времени посвящают работе с клиентами, сотрудниками научных лабораторий и конструкторами, занимаются техническими аспектами изделий, думают об их усовершенствовании, тесно сотрудничают с торговыми представителями и основными заказчиками.
Товарная организация маркетинга имеет несколько преимуществ. Прежде всего, каждый менеджер получает возможность сконцентрировать усилия на разработке эффективного маркетинга товара; ускоряется его реакция на рыночные проблемы; небольшим торговым маркам уделяется больше внимания, поскольку у них появляется свой менеджер. Управление отдельным продуктом является подходящей должностью для обучения молодых руководителей, потому что им приходится соприкасаться практически со всеми видами деятельности в организации.
Однако организация управления по товару имеет и свои недостатки. Во–первых, такая структура приводит к возникновению конфликтов и непониманию. Обычно менеджеры по продуктам не имеют достаточных для эффективного исполнения своих обязанностей полномочий, поэтому им приходится постоянно заручаться поддержкой отделов рекламы, продаж, производства и др. Им говорят, что они «мини-президенты», но обращаются с ними как с координаторами низшего уровня. Ведение «хозяйства» сопряжено с «горами» бумаг. Зачастую, чтобы решить какие-либо задачи им приходится действовать «через голову» непосредственных руководителей.
Во-вторых, такие менеджеры становятся настоящими экспертами по своим продуктам, но редко по какому-либо виду деятельности. Они далеко не всегда готовы доказывать, что их компетенция выходит за пределы узкой специализации. Между тем судьба товара в значительной степени зависит от какой-то конкретной сферы деятельности, например, рекламы.
В-третьих, организация управления по продукту часто обходится дороже, чем изначально предполагалось. Вначале для управления каждым основным товаром назначается один человек, а вскоре появляются менеджеры по самым незначительным продуктам. Каждый такой менеджер, как правило, перегруженный работой, просит начальство о помощнике (который должен заниматься отдельными марками) и получает его. Через некоторое время они оба оказываются загруженными до предела и просят выделить им дополнительного менеджера по маркам. Чем больше сотрудников, тем выше расходы на оплату труда. В то же время в организации увеличивается число специалистов по созданию рекламных обращений, упаковке, средствам массовой информации, стимулированию сбыта, исследованию рынка, обработке статистических данных и т.д. Предприятие само обременяет себя дорогостоящей структурой из менеджеров по продуктам и функциональных специалистов.
В-четвертых, менеджеры по торговым маркам недолго занимаются одной маркой. Они либо переходят спустя несколько лет к другому продукту или марке, либо уходят на другое предприятие, либо вообще отходят от управлениями товарами. Такая краткосрочная занятость одной маркой ведет к ограничению горизонта маркетингового планирования и оказывает разрушительное воздействие на долгосрочный потенциал марки.
В-пятых, фрагментированность рынков сбыта существенно усложняет разработку общенациональной стратегии предприятия. Менеджерам по маркам приходится приспосабливаться к требованиям региональных торговых групп, они все больше полагаются на местный торговый персонал и местное продвижение.
Способы усовершенствования товарного менеджмента.
Рыночная маркетинговая структура.
Рыночная маркетинговая структура применяется тогда, когда предприятие производит товары ограниченной номенклатуры, но они продаются на нескольких совершенно различных рынках.
На таких предприятиях вводятся должности менеджеров по рынкам (рис.33).
Если всех покупателей в соответствии с их предпочтениями и поведением можно подразделить на несколько групп, то имеет смысл организовать управление по рынкам. В этом случае менеджер по всем рынкам руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли). При необходимости менеджеры по рынкам выполняют и функциональные обязанности. Те из них, кто координирует деятельность предприятия на наиболее важных рынках, обычно имеют в подчинении несколько функциональных специалистов.
Менеджеры по рынкам не имеют права отдавать приказы на исполнение каких-либо действий. Их обязанности аналогичны обязанностям менеджеров по продукту: разработка долгосрочных и годовых планов развития рынков, анализ текущей ситуации и прогнозы, предложение новых товаров. Эффективность деятельности менеджера по рынку оценивается по показателям прибыльности и роста соответствующих рынков. Основное преимущество данной организационной структуры заключается в том, что маркетинговая деятельность организуется таким образом, чтобы удовлетворить потребности разнообразных групп потребителей. При этом организация меньше концентрируется на функциях маркетинга, регионах или даже продуктах, как таковых. В качестве основных недостатков рыночной организации отдела маркетинга можно выделить низкую степень специализации работников отдела, дублирование функций, недостаточное знание маркетологами товарной номенклатуры.
Товарно-рыночная маркетинговая служба.
Товарно-рыночная маркетинговая служба представляет собой сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: менеджеры по товарам отвечают за планирование сбыта и получение прибыли от продаж своих товаров, а менеджеры по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциальных возможностей товаров (рис. 34).
Основными преимуществами данной организации маркетинговой деятельности является хорошее знание маркетологами своего товара и более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики.
Однако создаваемая таким образом служба маркетинга может породить одновременно и много проблем, в частности, в вопросах координации деятельности маркетологов и их ответственности. Товарно–рыночная структура требует больших средств на свое содержание, здесь могут возникнуть конфликтные ситуации между маркетологами по товару и маркетологами по рынкам.
Матричная организация – идеальный вариант для компаний с большим числом товаров и рынков. Недостаток заключается в том, что эта система обходится дороже и вызывает массу конфликтов. Содержание всех этих менеджеров обходится недешево. Не понятно, кто из них руководитель, а кто – подчиненный. Необходимо ответить на следующие вопросы: Как организовать торговый персонал? Должны ли быть введены должности торговых представителей для определенного вида продукции, или сотрудники отдела сбыта будут специализироваться по продажам на определенных рынках, или специализация не нужна вообще? С точки зрения маркетинга, торговый персонал должен быть организован по рынкам, а не по продуктам, так как организация по рынкам позволяет больше внимания обращать на нужды и потребности потребителей.
Кто должен устанавливать цены для конкретных товарных рынков? Как правило, менеджер по товару имеет решающее слово в ценообразовании.
Рис. 34. Товарно-рыночная организация
службы маркетинга
Маркетинговая дивизиональная структура.
Маркетинговая дивизиональная структура (рис. 35) создается в том случае, когда предприятие имеет большую дифференциацию товаров и рынков. В этом случае маркетинговые программы должны реализовываться для каждого товара и каждого рынка в отдельности с выполнением всего маркетингового цикла для каждого товара и каждого рынка.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой управления становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения с полным набором прав, обязанностей и ответственности за свой участок работы, объем продаж, прибыль. Внутри каждого из таких подразделений присутствуют маркетологи, осуществляющие полный или ограниченный набор маркетинговых функций для каждого из дивизионов.
В качестве преимуществ дивизиональной маркетинговой структуры можно выделить:
- более тесную связь производства с потребителем;
- сохранение ускоренной реакции на изменения во внешней среде;
- обеспечение более четкой координации работы в производственных подразделениях вследствие их подчинения одному лицу.
Недостатками дивизиональной маркетинговой структуры являются:
- увеличение вертикали управления;
- частое дублирование работ маркетологов для различных подразделений;
- рост затрат на содержание управленческого аппарата.
Дивизиональный маркетинг строится по одной из следующих моделей:
1. Без корпоративного маркетинга.
В штаб-квартирах некоторых организаций нет специалистов по маркетингу, т.к. руководство считает, что корпоративный маркетинг бесполезен. В каждом подразделении есть свой отдел маркетинга.
2. Умеренный корпоративный маркетинг.
Некоторые организации имеют небольшой штат специалистов по маркетингу «высшего уровня», круг функциональных обязанностей которых ограничен:
- помощь высшему руководству в общей оценке возможностей;
- консультации подразделений;
- донесение маркетинговых концепций до остальных подразделений организации.
3. Сильный корпоративный маркетинг.
В данном случае, персонал отдела маркетинга в дополнении к перечисленным выше функциям проводит различную работу для подразделений (например, стимулирование сбыта, исследование рынков, управление продажами и т.д.).
Значение корпоративного маркетинга изменяется с развитием самой организации. В большинстве предприятий вновь организованные маркетинговые отделы дивизиональных подразделений относительно слабы, поэтому основная роль принадлежит маркетингу корпоративного уровня, выполняющему поддерживающую функцию. Некоторые корпоративные маркетологи могут быть переведены в подразделения, чтобы возглавить дивизиональные отделы маркетинга.
Таким образом, существует множество вариантов организации маркетинговой деятельности на предприятии, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Решение о применении той или иной структуры отдела маркетинга зависит от особенностей предприятия, ассортимента выпускаемых товаров, конъюнктуры рынка и т.д.
Внедрение концепции маркетинга на предприятии
Необходимость внедрения концепции маркетинга осознают многие руководители предприятий, в том числе и отечественных. Однако большое количество организаций до сих пор ориентированы не столько на покупателей и рынки, сколько на товары, производство или продажи. Для перевода организации на маркетинговую ориентацию необходима серьезная реорганизация. Речь исполнительного директора о переходе организации на эту концепцию не убедит работников выполнять требования потребителей. Такое изменение потребует пересмотра всех должностных инструкций. Структуры организации, стимулов и взаимосвязей.
Стратегический подход к формированию широкой маркетинговой ориентации организации, предложенный Ф. Котлером, подразумевает следующие основные шаги.
Убеждать членов управленческой команды в необходимости ориентации на покупателя. Он должен сам быть примером работы ради клиента и поощрять тех, кто поступает так же.
Назначить главного менеджера по маркетингу и создать группу по решению маркетинговых вопросов. В эту группу должны входить руководитель организации, вице-президенты по сбыту, конструкторским и инженерным разработкам, закупкам, производству, финансам и кадрам, а также некоторые другие ключевые работники.
Получить помощь извне. Консалтинговые фирмы, например, имеют большой опыт работы по маркетинговой переориентации организаций.
Изменить систему поощрений. Если отделы закупок и производства получают деньги за сокращение затрат, они будут резко сопротивляться увеличению расходов, направленных на повышение уровня сервиса. Пока финансовый отдел ориентируется на показатели текущей прибыльности, он будет противодействовать маркетинговым инвестициям, направленным на создание широкого сегмента лояльных покупателей.
Приглашение на работу талантливых маркетологов. Предприятию понадобится сильный вице-президент по маркетингу, который не только обладает навыками управления соответствующим отделом, но и способен заслужить уважение остальных вице-президентов и оказывать на них влияние. Организация, имеющая несколько подразделений, должна создать корпоративный отдел маркетинга.
Разработать обучающие маркетинговые программы. Компания должна позаботиться о тщательной проработке обучающих программ для высшего руководства, основных руководителей подразделений, маркетологов и торговых работников, производственных рабочих, исследователей и пр.
Внедрить современную систему маркетингового планирования. Участие в перспективном планировании заставляет менеджеров задуматься о рыночной среде, возможностях, конкурентных течениях и прочих силах. По окончании разработки маркетинговой стратегии начинается конкретная работа, подготовка прогнозов сбыта и прибыли по конкретным продуктам и сегментам, т.е. менеджеры должны отвечать за выполнение планов.
Установить порядок ежегодного поощрения маркетинговой деятельности. Следует поощрять работу отделов компании, разрабатывающих образцовые планы маркетинга. Для этого необходимо создать специальный комитет, который будет оценивать предлагаемые программы, отбирать лучшие и награждать разработчиков. Далее эти планы следует распространять по всем остальным отделам как «образец маркетингового мышления».
Рассмотреть переход от ориентации на продукт к ориентации на рынок. Ориентация на рынок означает создание организации, которая будет стремиться к удовлетворению потребностей конкретных рынков, координировать планирование и обеспечивать целевые сегменты всеми необходимыми продуктами.
Основное внимание уделяется не отделам, а процессам и результатам. Организация должна идентифицировать определяющие конечные результаты процессы. Следует создать междисциплинарные команды и назначить их лидеров, которые займутся перестройкой и внедрением этих процессов.
Важно, чтобы все отделы предприятия осознавали значение маркетинговой ориентации компании и направляли свою деятельность на удовлетворение нужд и потребностей потребителей.
Для определения направленности отделов организации на потребителей применяется аудиторский метод, который подразумевает, что отделы организации, ориентированные на потребителей, должны соответствовать ряду требований.
Сотрудники отдела исследований и разработок:
- встречаются с клиентами и вникают в их проблемы;
- приветствуют участие сотрудников отдела маркетинга, производства и других во всех новых проектах;
- оценивают характеристики продуктов фирм-конкурентов и стараются сделать «лучшее в своем классе»;
- интересуются реакцией и предложениями покупателей по мере развития проекта;
- постоянно, ориентируясь на реакции рынка, усовершенствуют товары.
Сотрудники отдела закупок:
- активно ищут лучших поставщиков, а не просто выбирают из тех, кто предлагает свои услуги;
- строят долгосрочные отношения с небольшим числом фирм, поставляющих высококачественную продукцию;
- отказываются приносить качество в жертву ценам.
Сотрудники производственного отдела:
- приглашают покупателей посетить заводские цеха;
- посещают заводы фирм-покупателей, чтобы знать, как те используют их продукцию;
- для соблюдения графика поставок возможна сверхурочная работа;
- постоянно ищут более производительные технологии и способы производства;
- постоянно улучшают качество продукции, стремясь к нулевому браку;
- периодически участвуют в запуске оборудования «под ключ» у покупателей, устраняют неполадки, приобретая тем самым полезный опыт.
Сотрудники отдела маркетинга:
- изучают потребности и желания потребителей в четко определенных сегментах;
- распределяют свои усилия в соответствии с долгосрочным потенциалом целевых сегментов;
- составляют наилучшие предложения для каждого целевого сегмента;
- постоянно отслеживают имидж предприятия и степень удовлетворения покупателей;
- постоянно собирают и оценивают идеи новых продуктов, улучшения существующих, предоставления услуг для удовлетворения потребностей клиентов;
- призывают работников всех отделов организации работать на покупателя.
Сотрудники отдела сбыта:
- углубляют знание отрасли, в которой работают покупатели;
- стараются предоставить потребителям «лучшее решение»;
- дают только те обещания, которые они выполняют;
- передают просьбы и пожелания покупателей тем, кто отвечает за разработку продукции;
- работают с одними и теми же клиентами длительное время.
Сотрудники отдела логистики:
- устанавливают высокие стандарты относительно сроков поставок и следуют им;
- обладают достаточными знаниями, приветливы, могут быстро и корректно разобраться со всеми вопросами, жалобами и проблемами.
Сотрудники бухгалтерии:
- периодически составляют отчеты о прибылях по отдельным продуктам, сегментам рынка, географическим регионам, заказам и покупателям;
- выписывают счета по форме, наиболее подходящей для клиента, на запросы отвечают вежливо и быстро.
Сотрудники финансового отдела:
- понимают и поддерживают маркетинговые расходы-инвестиции (например, имиджевую рекламу), формирующие долгосрочные потребительские предпочтения и способствующие расширению круга лояльных покупателей;
- адаптируют финансовое обеспечение под требования клиентов;
- быстро принимают решения о предоставлении кредита потребителям.
Сотрудники отдела по связям с общественностью:
- распространяют положительные новости о предприятии и ведут «ремонтно-восстановительные работы» по исправлению последствий негативной информации;
- работают как внутренний покупатель и общественный защитник лучших методов работы организации.
Другие контактирующие с потребителями сотрудники:
- компетентны, вежливы, бодры, надежны и отзывчивы.
Практика консалтинговых фирм показывает, что организация маркетинга на предприятии предусматривает проведение нескольких этапов работ, которые могут осуществляться самостоятельно или с приглашением внешних консультантов и специалистов.
Организация маркетинга на предприятиях должна включать следующие этапы:
Этап 1. Диагностика предприятия:
- сбор информации о предприятии;
- описание основных проблем функционирования и развития предприятия;
- оценка потенциала предприятия;
- определение роли маркетинга в условиях современного состояния предприятия;
- выдвижение гипотез организации маркетинга на предприятии.
Этап 2. Аналитическая работа:
- анализ конъюнктуры рынка;
- оценка перспектив развития товарного предложения;
- оценка действий конкурентов;
- прогноз общего объема и структуры спроса;
- анализ покупательского поведения.
Этап 3. Организационный этап:
- разработка концепции маркетинга предприятия;
- создание Положения о службе маркетинга (задачи, функции, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями и др.);
- подготовка предложений по кадровому обеспечению и штатному расписанию службы.
Этап 4. Методический этап:
- формирование информационной системы маркетинга;
- разработка методов и конкретных методик реализации продуктовой, ценовой, распределительной, рекламной политики;
- подготовка методических рекомендаций по координации и взаимосвязям маркетинга на предприятии.
Этап 5. Внедренческий этап:
- разработка и обоснование плана маркетинга (цели, стратегии, мероприятия, затраты);
- создание системы контроля маркетинга (проверка основных показателей);
- оценка деятельности созданной службы маркетинга;
- анализ адаптации и функционирования системы маркетинга в целом, проведение необходимой корректировки и уточнений;
- утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии.
Этап 6. Обучение:
- организация и проведение обучения маркетингу управленческого персонала предприятия (линейных и функциональных менеджеров);
- организация и проведение обучения специалистов службы маркетинга;
- проведение стажировок менеджеров и специалистов.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ ПО ГЛАВЕ 3
Какие виды организационных структур маркетинга промышленного предприятия вы знаете?
Опишите преимущества дивизиональной организационной структуры маркетинга.
Какие модели дивизионального маркетинга могут быть использованы на промышленном предприятии?
Опишите область применения и преимущества матричной организационный структуры управления маркетингом.
Перечислите мероприятия необходимые для внедрения концепции маркетинга на предприятии.